Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем

Дэн напомнил всем: «Малые победы ведут к большому выигрышу. Если мы сумеем достичь этих целей, то получим удовольствие от процесса, приобретем хорошую привычку и внесем свой вклад в фонд годовой премии».

Доля в результатах, вознаграждение и признание

Большая игра в бизнес уже начала приносить свои плоды. Такие мини-игры, как «Скотч со льдом», проходили почти в каждом подразделении компании, а энтузиазм людей поднялся до небывалых высот. Объем продаж услуги по нанесению защитного покрытия Scotchguard удвоился всего за неделю! Это привлекло внимание рядовых сотрудников компании, но менеджеры были решительно настроены добиться большего. В подразделении химчистки мини-игра получила название «Превзойти всех», а в подразделении аварийно-спасательных работ – «В поисках заработка» (в этой игре предстояло проанализировать базы данных клиентов с целью найти возможности для перекрестных продаж в период сокращения объема бизнеса по основному направлению).

После недели пояснений сотрудникам, что такое ключевой показатель и как они могут повлиять на его рост, процесс начал набирать силу. Люди постепенно включались в игру и даже предложили ряд серьезных идей. Рэнди знал, что после организации мини-игр ему придется двигаться дальше и снова собирать команду менеджеров для разработки оставшейся части Большой игры, оценочных листов, графика проведения собраний, прогнозов и особенно системы вознаграждения и признания заслуг сотрудников.

«Не могу дождаться изменения премиальной системы», – подумал Рэнди. Действующая схема никогда не давала нужных результатов, поскольку не стимулировала изменение методов работы и не оказывала положительного влияния на бизнес. Отец Рэнди много лет раздавал премии по собственному усмотрению, и сотрудники уже привыкли к тому, что имеют на них право независимо от положения дел в компании. В то время Рэнди просто не имел возможности (или смелости) изменить данное положение вещей. Старая премиальная система не зависела от эффективности деятельности компании. Рэнди задавал себе вопрос, зачем отец много лет платил людям премии, если компания находилась в плачевном состоянии.

Пришло время переходить к жестким мерам и разработать эффективную систему выплаты премий. Для Рэнди было очень важно не ошибиться в этой части Игры, поэтому он радовался тому, что в его команде есть Сэм. На предыдущем месте работы Сэм неоднократно принимал участие в создании систем премиальной оплаты труда в рамках GGOB. Более того, он сыграл важную роль в обучении сотрудников правилам «Большой игры в бизнес». И он помог Рэнди внедрить в компании те инструменты разработки бюджета и премиальной системы в рамках GGOB, которыми пользовался в прошлом.

На следующем собрании менеджеров Рэнди сказал:

– Вопрос о премиальной системе достаточно важный, поэтому нам стоит подумать над ним как следует. Я хочу, чтобы вы действительно поняли, как работает наша система, поскольку именно вам придется объяснять это людям.

Сэм включился в разговор, чтобы сообщить об одном важном выводе, который он сделал в предыдущей компании.

– Понимание сотрудниками особенностей премиальной системы оплаты труда – важнейший фактор, определяющий ее успех или неудачу. Успех нашей премиальной системы целиком и полностью зависит от того, насколько хорошо мы объясним ее суть людям. Если они не поймут, не разберутся в происходящем или не поверят в то, что они способны повлиять на результат, можно с таким же успехом предоставить им в качестве премии годовое членство в «клубе веселых сердец», – все рассмеялись, уловив намек на классическую сцену из фильма «Рождественские каникулы»[15].

Рэнди добавил:

– Вы видели результаты такой премиальной системы во время визита в компанию Тома. Все сотрудники точно знали, каков их вклад в достижение ключевого показателя, и каждую неделю могли рассчитывать размер возможной премии. Они понимали, как заработать премию и повлиять на ее размер. Разве это не впечатляет?

Присутствующие согласно кивнули.

– Для того чтобы такая премиальная система обеспечивала нужный результат, вы должны быть уверены в том, что понимаете ее суть и можете объяснить это подчиненным. Если вы не поверите в эту систему, никто в нее не поверит. Мы с Сэмом составим ее первый, черновой вариант на основании концепций, представленных в книге «Большая игра в бизнес». Я хочу, чтобы каждый из вас еще раз прочитал главу под названием «Премии вместо похвал», в которой сформулирован общий подход к вознаграждению сотрудников за их труд без нанесения ущерба компании. Вы поймете, что разработка эффективной премиальной системы не сводится к простому принципу «сколько заработал – столько и отдай».

На следующий день менеджеры, придя на собрание, стали заинтересованно обсуждать, какой должна быть премиальная система в компании. Рэнди начал собрание с вопроса:

– Так какие идеи вы извлекли из книги?

– Ну, самое очевидное – премиальную систему следует использовать для того, чтобы сплотить сотрудников вокруг общей цели, – сказала Мередит. – В нашем случае это прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Здесь понадобятся усилия всего коллектива. Все сотрудники компании должны стремиться к достижению одних и тех же больших целей с перспективой получения солидного вознаграждения. Мы все должны работать над их реализацией. В итоге мы либо вместе победим, либо вместе проиграем.

Дэн продолжил:

– Наша премиальная система должна сначала обеспечить устойчивое финансовое положение компании в долгосрочной перспективе; и только после этого можно будет выделить значительную долю прибыли на премии. По-моему, приоритеты нужно расставить так: сначала гарантии занятости, затем премия.

– Дать людям возможность зарабатывать премии скорее и чаще! – добавил Джеральд.

– Отмечать каждую победу и признавать заслуги участников Игры. И еще, не забывать о коммуникации! – подытожил Кевин.

– Превосходно! Отличные идеи! Мы с вами рассмотрим каждую из них. Давайте начнем с того, над чем сейчас работаем мы с Сэмом. Сначала мы проанализировали финансовый план, над которым мы все трудились пару последних месяцев. Как вы знаете, мы намерены завершить текущий год с валовым доходом 7,7 миллиона долларов и прибылью 590 тысяч долларов. Мы пришли к выводу, что нам удастся обеспечить повышение этих показателей на 10 процентов: объем доходов – до 8,5 миллиона долларов, а итоговую прибыль до вычета налогов – до 650 тысяч долларов.

– В нынешнем году мы должны сосредоточить усилия на том, чтобы обеспечить (а лучше превысить) показатель прибыли в размере 650 тысяч долларов за счет прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, – прибавил Рэнди. – Поэтому мы с Сэмом разработали черновой вариант премиальной системы с учетом этих двух ключевых показателей.