Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок - Дэвид Рок

Чтобы усилить у детей ощущение самостоятельности, Эмили следовало бы дать им возможность чаще принимать собственные решения – хотя бы самые простые (что есть на обед, где и когда делать домашнее задание). На работе, чтобы добиться такого результата, можно было бы дать людям возможность работать по гибкому графику, или из дома, или снизить объем отчетности.

Чтобы усилить вовлеченность, Эмили могла бы предложить детям дополнительное время для общения с друзьями, или организовать для них вечеринку, или разрешить чаще и дольше разговаривать по телефону. На работе таким средством могла бы стать возможность больше общаться в Интернете с коллегами, участвовать в сетевых конференциях и группах по интересам.

Чтобы повысить ощущение справедливости, Эмили могла предложить детям «честный обмен»: больше времени для семейного общения в обмен, скажем, на снижение требований по поддержанию порядка в комнатах. Что касается работы, то некоторые организации позволяют своим сотрудникам брать «общественные дни», когда они могут посвятить свое время какому-нибудь благотворительному мероприятию по своему выбору. Мне кажется, помощь неимущим приносит людям удовлетворение именно потому, что благодаря ей в мире становится меньше несправедливости.

Любой из элементов модели SCARF мог помочь Эмили снизить ощущение угрозы у Джоша и Мишель и, наоборот, породить у них ощущение радости, с которым гораздо проще по-новому сосредоточить внимание. Однако работа с элементами SCARF заключается не только в том, чтобы научиться предлагать реальное и подходящее к случаю вознаграждение. Силу этой модели можно использовать даже в повседневных разговорах, но для этого нужно всегда обращать внимание на формулировки. Если вам нужно, чтобы другой человек сделал что-то конкретное, то лучше сказать «Не мог бы ты это сделать?», а не «Я хочу, чтобы ты это сделал». Пустяковое вроде бы изменение позволит вашему собеседнику сохранить ощущение самостоятельности.

Иногда, особенно в случаях, когда речь идет о высоком уровне возможной угрозы, можно использовать модель SCARF целиком. Представьте, что вы начинаете разговор с группой подчиненных и хотите, чтобы они занялись сложной проблемой. Помня о статусе, вы могли бы сказать: «Вы прекрасно справляетесь. Я здесь не для того, чтобы вас критиковать; я хочу понять, как мы можем стать еще лучше». Помня об уверенности, вы могли бы сказать: «Я хочу поговорить с вами минут 15 и не рассчитываю сейчас на какой-то конкретный результат». Помня о самостоятельности, вы могли бы сказать: «Никто не возражает, если мы сейчас сосредоточимся на этой задаче?» Помня о вовлеченности, вы могли бы рассказать какую-нибудь историю из собственной жизни, а помня о справедливости – упомянуть, что уже разговаривали об этом с остальными членами команды. Когда вы все это выкладываете, тревожные звоночки в мозгах подчиненных постепенно стихают и у вас появляются реальные шансы направить внимание людей в нужном направлении.

Бизнес-руководители и другие топ-менеджеры организаций могли бы с пользой для себя применять модель SCARF почти постоянно – по крайней мере почти все время, когда общаются с подчиненными. (Вспомните: даже обычный разговор с вышестоящим лицом, как правило, активирует у людей реакцию угрозы.) Многие талантливые руководители интуитивно догадываются, что следует стараться изо всех сил, чтобы создать у других ощущение безопасности. Поэтому великие лидеры обычно скромны – это помогает им снизить угрозу статусу других людей. Великие лидеры четко обозначают, чего следует ждать, и часто говорят о будущем, что стимулирует уверенность в подчиненных. Великие лидеры позволяют другим брать на себя ответственность и принимать решения, тем самым повышая свою самостоятельность. Великие лидеры нередко обладают сильной харизмой, поскольку работают над собой и стараются всегда быть естественными, что формирует у подчиненных чувство общности. А еще великие лидеры всегда выполняют свои обещания и стремятся к тому, чтобы их считали справедливыми.

С другой стороны, неэффективные лидеры нередко порождают у людей ощущение опасности; они ведут себя слишком директивно, что создает угрозу статусу окружающих. Они не всегда обозначают свои цели и ожидания, что порождает неуверенность. Они занимаются микроменеджментом и ставят под угрозу чужую самостоятельность. Они практически ни с кем не общаются на человеческом уровне – и чувства общности, естественно, не возникает. А что такое справедливость, неэффективные лидеры зачастую просто не понимают.

Создать ощущение безопасности и спокойствия – первый шаг при любой попытке изменить культуру, неважно, идет ли речь о семье из двух человек или предприятии с 20 000 работников. Имея в виду, что любые перемены сами по себе рождают ощущение угрозы, несложно понять: для того чтобы изменить культуру, необходимо формировать позитивную реакцию везде, где только можно. Люди способны сосредоточивать свое внимание либо на вас, либо на собственных страхах, а мысленная сцена недостаточно велика, чтобы вместить то и другое одновременно.

Если вы уже завладели вниманием людей, то следующее, что вам нужно сделать, – помочь им сосредоточиться на нужных объектах. Тот факт, что их внимание легко отвлечь, имеет свою положительную сторону: так легче заставить людей избавиться от посторонних мыслей и сконцентрироваться на чем-то новом.

Одна из распространенных стратегий, которые при этом используются, состоит в том, чтобы рассказать какую-нибудь смешную историю. Удачный анекдот формирует в мозге людей сложные схемы, а сами слушатели выводят действующих лиц этой истории на свою сцену и удерживают их там. Сердцем любого анекдота является какая-то конкретная мысль, «мораль», которую рассказчик хочет непременно донести до слушателей. Она часто выводится через неожиданную связь в сюжете или через героя, который узнает что-то неожиданное. Таким образом, анекдот можно рассматривать как «средство доставки озарений» – механизм, позволяющий людям без труда менять свои нейронные схемы.

Но хотя удачный анекдот может иногда оказаться полезным, злоупотреблять этим методом не стоит: слишком просто выбрать неудачную историю, или рассказать ее не так, как нужно, или, используя ее слишком часто, посеять у слушателей сомнения в своей серьезности. Кроме того, многие люди замечают, что кто-то пытается их изменить, и по ходу развития сюжета вновь начинают чувствовать себя в опасности; в итоге вся предварительная работа по привлечению их внимания идет насмарку. Например, когда кто-то начинает рассказывать мне анекдот, я нередко думаю про себя: «Ну переходи же наконец к делу!» или «Не надо меня ни в чем убеждать!».

Еще один эффективный и более прямой путь к сосредоточению внимания заключается в том, чтобы задать человеку (или группе людей) правильный вопрос, дать ему нишу, которую необходимо занять. Мозг обожает восполнять любые пробелы, если на это не требуется слишком много усилий.

Представьте, что вы директор магазина и хотите так изменить культуру своих работников, чтобы они уделяли больше внимания нуждам покупателей. Ваша цель – задать членам своей команды такие вопросы, которые заставят их сформировать нужные вам связи. Информацию, полученную из последней сцены о стимулировании изменений в людях, здесь тоже можно использовать: вопрос должен касаться решений, а не проблем. Там, где речь идет о группе, увлечься обсуждением проблем и забыть о решениях еще проще.