Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

Самое забавное в анализе эмоциональной составляющей сделки по продаже компании заключается в том, что это не столько эмоции, сколько шизофрения.

Как вы можете продать свое детище после того, как сами принимали на работу каждого сотрудника и пытались увлечь его великолепной перспективой преуспевающей, самостоятельной компании? Как можно продать свою мечту?

Как вы можете отказаться от полной финансовой самостоятельности для себя и всех членов вашей тесной семьи? Разве вы пошли в бизнес не для того, чтобы зарабатывать деньги? Но сколько денег нужно одному человеку?

Каким образом можно примирить доктора «продолжай-свое-дело» и мистера «продай-компанию». Понятно, что они непримиримы, но проблема состоит в том, чтобы попытаться не слушать их обоих.

Приведем несколько рекомендаций, как справиться с эмоциями.

• Установите себе заработную плату. Большинство венчурных инвесторов, как и предприниматели, полностью погруженные в свой бизнес, вкладывают в него все свои средства и остаются с очень небольшими деньгами, если вдруг бизнес разоряется. По этой причине они предпочитают устанавливать СЕО-основателю очень низкую зарплату. В целом это неплохая идея, поскольку искушение бросить все и уйти, когда дела идут совсем плохо, бывает очень сильно, и тесная зависимость доходов от результатов компании побуждает СЕО к продолжению борьбы. Однако как только компания начинает превращаться из идеи в организационную структуру, имеет смысл установить конкурентную заработную плату СЕО. В частности, если компания ведет привлекательный бизнес и становится желанным объектом для поглощения (как в вышеописанной ситуации), следует установить СЕО такую заработную плату, чтобы решение продолжать деятельность или продать компанию не оказывало прямого влияния на его личное имущественное положение. Тогда он не будет рассуждать примерно так: «Не думаю, что целесообразно продавать компанию сейчас, но я живу в апартаментах площадью 800 квадратных метров с женой и двумя детьми и вынужден выбирать – или продажа компании, или развод.

• Будьте откровенны с сотрудниками. Каждый СЕО стартапа слышит от сотрудников один и тот же вопрос: «Вы продаете компанию?» Это очень трудный вопрос. Если СЕО уклонится от ответа, то сотрудники будут думать, что компания наверняка продается. Если СЕО скажет: «Продам по разумной цене», то сотрудники будут гадать, какую цену он считает разумной, а кто-то может прямо об этом спросить. Если стоимость компании когда-либо достигнет этого уровня, то сотрудники решат, что теперь она будет продана. Если СЕО отделывается дежурной фразой «Компания не продается», то, если она все-таки будет продана, сотрудники почувствуют себя обманутыми. Что еще важнее, и сам СЕО будет чувствовать себя предателем по отношению к сотрудникам, и это повлияет на процесс принятия решения. Единственный способ избежать всех этих ловушек состоит в том, чтобы объяснить сотрудникам методику анализа целесообразности продажи компании, изложенную в предыдущем разделе. Если компания разрабатывает продукт, соответствующий потребностям рынка, и при этом объем рынка очень значителен, а компания имеет хорошие шансы занять на нем лидирующую позицию, то ей лучше оставаться независимой. Если нет, то лучше ее продать. Это единственный способ рассказать об интересах инвесторов так, чтоб они не входили в противоречие с интересами сотрудников, и при этом остаться честным.

Столкнувшись с необходимостью принять решение о продаже компании, не надейтесь, что оно будет легким. Тем не менее, если вы сможете интеллектуально и эмоционально подготовить себя к его принятию, это очень поможет сделать правильный выбор.

Мы идем по одной тропинке, но приходим на разные берега,

Мы живем в одном доме, но не совпадаем во взглядах.

Дрейк (Обри Дрейк Грэмм, Канадский Рэпер), Right Above It

Продав Opsware, я проработал год в HP, управляя их подразделением по программному обеспечению. Затем попытался решить, что делать дальше. Основать еще одну компанию? Могу ли я стать СЕО в чужой компании? Может быть, лучше уйти в отставку? Или заняться чем-нибудь совершенно новым?

Чем больше я думал о своем будущем, тем больше вспоминалось прошлое. Как бы сложилась моя жизнь, не встреть я Билла Кэмпбелла? Мог ли я поступить иначе в тех или иных ситуациях и к чему бы это привело? Почему предпринимательство – такая тяжелая стезя? Сталкивался ли еще кто-то из предпринимателей с теми же проблемами, что и я? Если да, то почему никто не захотел написать о своем опыте? Почему столь немногие консультанты по стартапам и венчурные инвесторы имеют собственный опыт предпринимательской деятельности?

Пока все эти мысли крутились в голове, я послал Марку Андрессену эсэмэс: «Нам стоит основать венчурный инвестиционный фонд. Нашим девизом для будущих партнеров станет “Требуется некоторый опыт”, поскольку для того, чтобы консультировать основателей и менеджеров стартапов, надо иметь собственный опыт подобной деятельности». К моему удивлению, Марк ответил: «Я тоже об этом думал».

Эти предпринимательские планы заставили вспомнить о собственном первом опыте работы с венчурными инвесторами.

В 1999 году, получив первый транш финансирования для Loudcloud, мы с партнерами отправились к нашему новому инвестору – венчурному инвестиционному фонду – для встречи с группой их сотрудников. Будучи СЕО – основателем компании, я помню, как был взволнован предстоящей встречей с нашим финансовым партнером и беседой о том, как лучше организовать наше сотрудничество, чтобы создать выдающуюся компанию. Но беседа приняла напряженный характер, когда один из старших партнеров, Дэвид Бьорн, спросил меня в присутствии моих партнеров: «Когда вы собираетесь нанять настоящего СЕО?»

Этот вопрос выбил меня из колеи. Наш крупнейший инвестор, по сути дела, назвал меня ненастоящим СЕО в присутствии членов моей команды. Надеясь, что он переформулирует вопрос и позволит мне сохранить лицо, я спросил: «Что вы имеете в виду?» Вместо этого он продолжал давить: «Я имею в виду человека, который знает, как создаются крупные компании, знаком с первоклассными топ-менеджерами и у кого отличные отношения с потенциальными покупателями – словом, того, кто знает, что надо делать».

Мне стало трудно дышать. Он подрывал мой авторитет как СЕО, и это было очень плохо, но гораздо хуже то, что я чувствовал: в чем-то он прав. У меня не было перечисленных навыков. Мне никогда не приходилось делать все это на практике. Я не был знаком с нужными людьми. Я был СЕО-основателем, а не профессиональным СЕО. В мозгу раздавалось тиканье часов, отсчитывавших быстро убегающие минуты моего пребывания у руля компании. Смогу ли я достаточно быстро научиться всему этому и создать собственный круг топ-менеджеров, потребителей и сотрудников или просто потеряю компанию? Этот вопрос мучил меня месяцами.

Хорошо это или плохо, но в последующие годы я продолжал работать в должности СЕО. Приходилось очень тяжело трудиться, чтобы стать тем СЕО, которого ожидали видеть во главе компании окружающие. Благодаря невероятным усилиям и огромной помощи от друзей, наставников, а особенно Билла Кэмпбелла компания выжила, добилась успеха и многократно нарастила капитализацию.