Социальное предпринимательство. Миссия - сделать мир лучше - Томас Лайонс

Все это заставляет нас предполагать, что коммерческий бизнес и социальный проект обсуждают подобные маркетинговые шаги, находясь на равных позициях. Однако так происходит не всегда. Понятно, что бренд социального проекта имеет определенную ценность для коммерческого предприятия (в противном случае сотрудничество не имело бы смысла). Если социальный проект не знает, в чем состоит ценность – то есть не может дать финансовую оценку своему бренду, – это большая проблема. Но если социальное предприятие приходит на переговоры с ясно сформулированной ценностью своего бренда, оно сможет претендовать на более справедливые финансовые условия сотрудничества. Помимо прочего, это знание позволяет социальному проекту инициировать такие партнерства.

Эта дискуссия порождает еще один вопрос, связанный с маркетингом социальных проектов. Не все социальные предприниматели (особенно занимающиеся некоммерческими проектами) умеют эффективно работать. Как следствие, на рынке появились не только консультанты и советники, работающие на коммерческой основе, но и социальные проекты, миссия которых заключается в предоставлении услуг по маркетинговой экспертизе для других социальных предприятий. Одним из таких проектов стал фонд Taproot Foundation.

Taproot был основан Аароном Херстом в 2001 году. Херст, имевший опыт работы в области маркетинга и в некоммерческом и коммерческом мирах, понял, что многим некоммерческим организациям не хватает денег или опыта для запуска успешной маркетинговой идеи. При этом маркетинг крайне важен для привлечения средств, получения прибыли и масштабирования. Идея Херста заключалась в том, чтобы найти профессиональных специалистов по маркетингу, готовых выделить время для безвозмездного оказания профессиональных услуг, разбить их по командам и свести каждую команду с некоммерческим клиентом. Усилия каждой группы подкрепляются грантом Taproot. Он направляется на покупку материалов и производственные расходы.

Taproot имеет офисы на обоих побережьях США – в Нью-Йорке и Сан-Франциско. В среднем он обслуживает от 100 до 200 некоммерческих клиентов в год.

Порой маркетинговая помощь социальным предпринимателям не ограничивается вопросами брендинга или эффективной коммуникации, а состоит в том, чтобы вывести продукт социального предприятия на более широкий рынок. Как, например, делает проект Roozt.com. Обычно клиенты Roozt.com – коммерческие социальные проекты, преследующие тройной результат, то есть несущие экономическую, социальную и экологическую ценность.

Roozt.com предлагает клиентам веб-платформу для продажи своих продуктов. Определенный продукт конкретного социального проекта рекламируется на сайте в течение одного дня. Каждый день рекламируется только один продукт. На него дается эксклюзивная скидка. Идея состоит в том, чтобы одновременно поддерживать социальные проекты и менять образ мышления потребителей. Брент Фриман, основатель Roozt.com, часто подчеркивает, что его компания не только помогает социальным предпринимателям продавать свои продукты. Сам Фриман и его коллеги делятся с ними информацией о лучших методах и практиках работы, а также стимулируют обмен информацией между самими предпринимателями. Более того, Roozt.com дает потребителям возможность не только покупать продукты, руководствуясь собственными интересами, но и поддерживать работу социальных предпринимателей и вносить свой вклад в повышение благосостояния общества. Дело не ограничивается и этим. Часть доходов от продаж через Roozt.com направляется на поддержку работы других благотворительных организаций (а не только социального проекта, продукты которого он продвигает). В среднем на Roozt.com регистрируется от 1 до 2 потребителей каждые 2 минуты.

Хотя описанные выше в этой главе стратегии масштабирования – рассеивание, разветвление, присоединение и социальный франчайзинг – предполагают тот или иной уровень нетворкинга, о нем редко думают как о самостоятельном пути роста в социальном предпринимательстве. Несмотря на это, нетворкинг, или создание социального капитала, – отличный способ расширения охвата социального проекта и привлечения ресурсов, нужных для будущего роста.

Рассматривая нетворкинг как тактику масштабирования, социальный предприниматель должен ответить на три важных вопроса:

1. С кем стоит создавать альянсы?

2. Почему нетворкинг необходим и желателен в текущих условиях?

3. Что нужно сделать для успешного создания альянса?

Полезной моделью для размышлений о возможностях нетворкинга и выстраивания альянсов (а также о том, кто может стать частью сети вашего социального проекта) может стать созданная Бранденбургером и Нейлбуфом модель Value Net (см. рис. 8.1), уже упоминавшаяся в этой книге. Для анализа рыночной экосистемы, в которой существует любой проект, модель использует теорию игр. В рыночной экосистеме действует сразу несколько категорий рыночных игроков: потребители, производители сопутствующих товаров и услуг и поставщики их заменителей.

Роли потребителей и поставщиков понятны, и связи между обсуждаемым проектом и этими группами рыночных игроков сравнительно очевидны. Однако когда речь заходит о поставщиках товаров-заменителей или сопутствующих товаров, ситуация несколько усложняется. «Поставщики заменителей» – это, по сути, еще одно название конкурентов. Это проекты в рыночной экосистеме, предлагающие продукты или услуги, которые потребители могут захотеть купить вместо ваших. К сопутствующим относятся проекты в экосистеме, продукты или услуги которых необходимы для использования продуктов или услуг обсуждаемого нами проекта. К примеру, если ваше предприятие разрабатывает компьютерные программы, то поставщиками сопутствующих предложений будут компании, производящие сами компьютеры. Если обсуждаемый социальный проект борется с детским ожирением посредством обучения детей приготовлению здоровой пищи, то его поставщиками сопутствующих товаров могут быть фермеры, выращивающие органические продукты.

Адам Бранденбургер и Барри Нейлбуф предлагают считать, что эти связи находятся в постоянном движении, а игроки меняются ролями. Сегодняшний поставщик завтра может стать потребителем. Поставщики сопутствующих товаров и услуг теоретически могли бы стать производителями заменителей, и наоборот. Понимая это, мы как предприниматели можем взять на себя инициативу в выстраивании связей и попытаться использовать экосистему в наших интересах, совершая примерно те же манипуляции, что и спортсмен, пользующийся плодами трудов его коллег по команде.

Выстраивание связей не обязательно должно быть сложным и полным интриг. Эта модель вполне может применяться в области социального предпринимательства для масштабирования социального проекта через нетворкинг. Социальные проекты должны выстраивать свои рыночные экосистемы так, чтобы они были готовы к дружбе, позволяющей повысить количество потребителей, расширить объем доступных ресурсов, снизить начальные издержки при входе на рынок и превратить конкурентов в соратников (о концепции «co-opetition» мы уже говорили в главе 1). Как мы неоднократно говорили, в области социального предпринимательства борьба обычно идет за ресурсы. Если конкуренты имеют ту же миссию, что и ваш социальный проект, вполне вероятно, что они смогут признать преимущества, связанные с обменом ресурсами. Если убедить поставщиков в осмысленности миссии социального проекта, они могут выйти за границы традиционной роли поставщика и внести свой вклад в успех проекта. Работающие с Newman’s Own дистрибьюторы и производители упаковки настолько сильно верят в миссию этой компании, что раз за разом превосходят ожидания, а также делают щедрые пожертвования некоммерческим фондам.