Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман

Ключевой особенностью этих систем является их быстродействие и вездесущность. Где бы и когда бы ни возникал сбой в организме, там и только тогда возникает реакция в виде сопротивления (иммунитет) или сигнала о помощи (нервная система). Если эти системы начинают «хромать», судьба человека печальна.

Каковы симптомы в производственной системе – рекламация, сбой, дефект, конфликт?

Именно способность относиться со всей серьезностью к симптомам производственной системы и обеспечивать быструю реакцию на них автор книги «Догнать зайца» Стивен Спир[8] ставит во главу угла таких компаний, как Toyota. Эта способность не имеет отраслевой принадлежности. Быстроменяющиеся – так назвал автор эти компании, отмечая их постоянное стремление развивать и совершенствовать соответствующие компетенции для работы с симптомами. А в основе лежит признание сложности производственной системы как предпосылки для изучения симптомов. Почему же этих компаний так мало?

Начнем с простого. Какова обычно наша реакция на симптом? В большинстве случаев возникает следующий перечень вопросов.

1. По чьей вине произошла рекламация?

2. Кто допустил сбой?

3. Кто допустил ошибку?

4. По чьей вине произошла задержка?

5. Кто не выполнил задания?

6. Кто виноват в невыполнении плана?

Читатель без труда может продолжить этот перечень. Результат подобных вопросов – ложный курс и закрытие дороги к пониманию симптомов, а следовательно, к улучшению ситуации. Пока трудности не перерастут в проблемы, а проблемы – в катастрофу.

Чтобы идти верным курсом, надо пройти путь с «неудобными» вопросами. Попробуем его обозначить.

Если в причинах рекламаций, дефектов, сбоев, упущений и других негативных факторов, влияющих на результаты деятельности компании, подавляющим образом доминируют системные факторы, то главным становится понимание системы и стремление к ее улучшению. В этом случае становится критически важным способность «вскрывать» рекламации, ошибки, сбои, дефекты, проблемы. А поскольку они находятся в рабочей зоне, то к этому процессу необходимо подключить как можно больше людей (в идеале – всех).

А будут ли они этим заниматься – еще вопрос. Здесь легко найдутся причины, по которым сотрудники, скорее всего, этим заниматься не будут! И вот почему:

• это не входит в их обязанности, они загружены текучкой, в том числе решением бесконечных зависших проблем (например, тушением «пожаров») на все 100 % своего рабочего времени;

• они прекрасно понимают, что ошибки и дефекты, упущения и проблемы совсем не так безобидны, как считает руководство;

• а если этим заниматься, то возможные улучшения приведут, скорее всего, к сокращению рабочих мест;

• совсем не понятно, как это делать, они никогда этим не занимались;

• сомнения (неверие, недоверие) в эффективности и последовательности воплощения в жизнь выбранного пути со стороны руководства.

Уже из этих аргументов следует, что принятие 98:2 – отнюдь не простая штука. Действительно, чтобы обратить их внимание на работу с системой, нужно твердо пообещать, что высвобождаемые в результате улучшений и повышения эффективности труда рабочие места не приведут к сокращению. А это значит, что вместе с курсом на улучшение системы должны соседствовать еще как минимум два стратегических принципа: первый – компания должна исповедовать стратегию развития, второй – нет привязки человека к тому или иному рабочему месту. Наоборот, стилем жизни является постоянный переход от исчерпавших себя функций (операций) к новому способу работы, возникшему в результате улучшений, в том числе на новом рабочем участке вместо ушедшего в небытие старого.

Нетрудно понять, что декларация о стремлении построить свое бережливое производство чаще всего ограничивается «насильственным копированием» уже известных систем с принудительным сокращением рабочих мест. При этом нечего и думать о выработке главного качества тойотоподобных компаний – понимать и улучшать систему.

Признание невиновности людей в сбоях, дефектах, задержках и других проблемах в фирме – лишь необходимое, но недостаточное условие создания быстроизменяющейся организации. Это только фон. Компетенции менеджмента должны ключевым образом измениться. Какой руководитель может увлечь своих людей пониманием и улучшением систем? Совсем не «крепкий парень» или «вождь».

Деминг привел девять компетенций (характерных черт) руководителя, необходимых, чтобы увлечь людей работать с системой[9]:

1. Понимает, как работа его группы соответствует целям компании;

2. Работает с предшествующими и последующими стадиями;

3. Пытается создать для всех такую обстановку, чтобы работа доставляла радость. Пытается оптимизировать образование, навыки и способности каждого и помогает всем совершенствоваться;

4. Он – тренер и советчик, но не судья;

5. Использует цифры для того, чтобы с их помощью понять своих людей и себя самого. Понимает вариации. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто (если такие есть) находится за пределами системы и требует специальной помощи. Переход к другой работе может потребовать осторожности и глубины понимании. Сотрудник, которого переводят, может воспринять это как один из способов избавиться от него;

6. Работает, чтобы улучшить систему, в которой работает он и его люди;

7. Создает доверие. Понимает, что создание доверия требует от него идти на риск;

8. Не ожидает совершенства;

9. Слушает и учится, не наказывая того, кого слушает.

Первые две и 6-я компетенции, очевидно, связаны с пониманием и улучшением системы (часто производственную систему определяют как совокупность связанных между собой процессов, а процесс – как последовательность связанных причинно-следственных операций).

Немного сложнее взаимосвязь между пониманием и улучшением систем и 5-й компетенцией. Тут мы имеем дело с такой важной составляющей понимания систем, как вариации. Подробное обсуждение этого вопроса за рамками данной работы. Здесь мы лишь поясним суть и важность этой информации.

Дело в том, что работа людей в сложных и разнообразных обстоятельствах, при выполнении ими повторяющихся операций ведет к неидентичности результатов даже на одинаковых рабочих местах. Деминг специально проводил имитирующий рабочие условия эксперимент (с красными и белыми бусинами) с участниками своих семинаров, который показал, что не всякий результат выше среднего значения – это хорошо, а ниже – плохо. Все результаты в пределах полосы (между верхним и нижним контрольными пределами, которые сами определяются совокупностью результатов), нормальны (присущи системе), даже если разница в результатах между лучшими и худшими составляет разы. Поэтому ранжирование людей на худших и лучших (внутри контрольных пределов) разрушает мотивацию и подрывает систему.