Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок

В демократической рабочей среде многообразие становится поразительным источником обогащения, жизнеспособности и силы. Вызов для каждого сотрудника заключается в пробуждении его потенциала, заложенного в каждом человеке. Любознательность, доверие и торжество многообразия имеют место тогда, когда начинают уважать ценности и происхождение каждого человека, борясь с подозрительностью, равнодушием и предрассудками.

Знание процесса, осознание того, как люди взаимодействуют друг с другом, способность работать в сотрудничестве с другими, знание методов достижения консенсуса и понимание групповой динамики являются ключевыми демократическими навыками и требованиями для успеха, особенно в партнерских обучающихся организациях.

Информация является богатым и полезным источником демократической власти. Какую бы информацию мы ни накапливали или скрывали, мы искажаем наши отношения. Иерархические организации держатся на утаивании информации и выдают только самый ее минимум, необходимый сотрудникам для выполнения работы. Однако качество результатов и удовлетворенность ими повышаются тогда, когда отношения строятся на достоверной информации, а не на слухах, сплетнях или дезинформации.

Заявляя о такой ценности, как полная открытость и честность, и обучая тех, кто получает информацию, правильно ее использовать, мы повышаем возможности для сотрудничества и синергии. Если мы будем следовать принципу открытости и честности вместо придания всему ореола секретности, создавая препятствия тем, кто противится этому, мы тем самым обеспечим большую организационную демократию, гибкость и адаптивность.

Рост и развитие организации невозможны без людей, которые готовы принять на себя риск, поверив подчас в невозможное, и потерпеть неудачу. Мы не найдем творческих подходов к решению проблем, следуя по проторенной дорожке. Ошибки, неверные повороты и неудачи являются частью процесса развития и изменения. Когда исследуются новые идеи и испытываются нововведения, риск и возможные неудачи не просто допускаются, но закладываются как необходимая часть процесса, открыто признаются, поддерживаются, вознаграждаются и прославляются.

Когда мы перестаем перекладывать ответственность на других и признаем личную ответственность за произошедшее, включая выполнение работы за кого-то другого, нас обуревает решимость найти выход. Но это также происходит и тогда, когда мы считаем своим долгом высказать свое несогласие с неправильно сделанной работой. Когда отдельные сотрудники говорят об этом и берут на себя ответственность за работу команды, другие члены команды оказывают им поддержку и начинают чувствовать ответственность за работу своих коллег. Команда побуждает своих членов высказывать критику и выявлять проблемы, поддерживает их в случае необходимости, поощряет проведение кросс-тренингов и обеспечивает честную обратную связь, нацеленную на максимальное раскрытие их потенциала.

В сложных организациях разрешение проблем редко бывает линейным. Сотрудники сталкиваются с парадоксами каждый день, но природная сложность их проблем не должна упрощаться, а сами проблемы слишком быстро решаться. Пребывая одновременно в двух очевидно противоречивых реальностях, люди, работающие в сложных, живых организациях, способны представить новые, стоящие альтернативы. Если им, в конечном счете, понадобится выбрать единственное решение или действие, их решение будет весомее, поскольку оно будет пригодно для решения большей проблемы. Принимая парадокс, мы можем извлечь выгоду из сложных решений, не опасаясь противоречий, которые, как кажется, возникают из рассмотрения двух противоположных идей одновременно.

Пробуждение поощряет сотрудников становиться лидерами в своей собственной рабочей жизни. Лидерство – это не только принадлежность к руководству, но и обязанность каждого. Каждого на любом уровне. Лидерство начинается тогда, когда сотрудники берут на себя ответственность за свою жизнь и побуждают других сделать то же самое. Это требует от них подтверждения своих слов делом. При этом они должны достучаться до своих коллег и шаг за шагом нацеливать их на достижение большего, чем те могли себе представить, а сами обязаны также стремиться к достижению более высокого уровня.

Лидерство – это не вещь, это – отношение, которое может быть обнаружено в гармоничных, ответственных взаимоотношениях. Лидеры не отделяют себя от других и не уходят от ответственности, а в сотрудничестве с другими определяют свое отношение к ним. Они готовы отличаться от других и рисковать, опровергая общепринятое мнение. Они действуют в контексте ценностей и стремятся претворить их в жизнь. Они открыты к предоставлению и получению преобразующей обратной связи, трансформирующему коучингу, стратегическому наставничеству и совместной оценке. Быть лидером – не означает занять одну из немногих имеющихся руководящих должностей. Это хозяйское отношение к организации, которой владеешь не единолично, но в сотрудничестве с другими.

Наша жизнь строится и творчески измеряется работой. Кросстренинг развивает наши навыки, в то время как гибкий график и сотрудничество поддерживают наш рост и личное удовлетворение. Команды позволяют нам испытывать удовлетворение и ощущать свою полезность на работе, веселиться с другими и при этом исполнять свои обязанности. Лидерство в командах обеспечивает нам возможности для роста и исполнения ролей, которые нам казались недосягаемыми. Благодаря этому, можно увидеть себя цельным человеком на работе, а не винтиком организационной машины. Демократия, в конечном счете, это возможность быть самими собой на работе и чувствовать себя в состоянии удовлетворить свои потребности и желания.

Когда мы способствуем демократии и самоуправлению, усиливаем личное взаимодействие между командами и сообществами, начинаем открыто общаться и решаем проблемы, согласовываем ограничения, приходим к консенсусу в спорных вопросах и заменяем автократический стиль управления сотрудничеством, то застарелые, замалчиваемые конфликты естественным образом выходят на поверхность. Каждый конфликт – это возможности для обучения, роста, изменения, улучшения, создания лучших и наиболее близких отношений, а также углубленного понимания самих себя.

Разрешение конфликтов позволяет принять проблемы, озвучить их, конструктивно разрешить, предотвратить, соединить и устранить до того, как они нанесут серьезный ущерб. Многие организации используют неформальное разрешение проблем, посредничество коллег, советников, внутренних проверочных комиссий, доверенных лиц, советы коллектива, диалоговые группы, арбитраж и другие альтернативные процессы по урегулированию разногласий, чтобы пригасить неразрешенный конфликт, способствовать его предупреждению и улучшить демократические отношения сотрудничества.