Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер

информационная технология 264–281

краткосрочные действия 281–290

менеджеры среднего звена 194–196, 197, 203

невидимый бухгалтерский баланс 168–174

планы действий по росту 293, 294, 295–296, 301–302, 304

скрытые активы 57–63, 66, 68–69

скрытые пассивы 172–173, 176, 182–184

традиционные модели роста 13–16, 21, 22, 25

см. также бренды, названия брендов

Р

Ромаско, Боб 210, 222–223

Рост

абсолютный в сравнении с относительным 212–213

в краткосрочном периоде 280–290

кризис 13–25, 56, 69–71, 98, 107–109, 156, 191, 233, 284

ступени и препятствия 173–176, 187

традиционные модели 13–18, 21, 22, 25

цели 293–95, 299

С

Система связи и архивации изображений (PACS) 273–276

Скрытые активы 55–71, 168, 170–173, 265, 280

Air Liquide 62, 66, 156–157, 160, 163

Clarke American 100–101, 104, 105

Deep 116–117

GM OnStar 66, 85, 90, 91–92

JCI 132, 135, 140, 149–149

высшее руководство 172–173, 175–176, 180–193, 183–184, 186, 227

денежная стоимость 59–62

инновация спроса 57, 62, 68–71

менеджеры среднего звена 59, 63, 65, 67–71, 190, 193, 196–197, 202–203

невидимый бухгалтерский баланс 169–172, 173, 187, 202–203, 227

планы роста 301, 303

потребительские компании 234, 238, 242, 255

сила 58–63

типы 63–68

Скрытые пассивы 168, 172–191, 206, 331

барьеры для нового роста 174–175

внешние 175–176, 185–186

культурные 175–176–193

менеджеры среднего звена 190–191, 193, 197, 202–203

невидимый бухгалтерский баланс 172–174, 187–190, 202–203

планы действий по росту 301, 303

структурные 175–176, 183–185

Слияния и поглощения (M&As) 27, 44, 274

Air Liquide 151, 161–162

Cardinal Health 34, 40–41, 226–227

Clarke American 94, 100–101, 104

Deep 118–120, 227

JCI 68, 129–130, 132, 134, 140–144, 1549, 226

высшее руководство 224–227

действия по росту 295–296

невидимый бухгалтерский баланс 168, 190

потребительский продукт компании 233, 238, 257–259

традиционные модели роста 16–17

Сотрудники

Cardinal Health 29, 30

корпоративные сетевые активы 66

план развития 303, 305–224

предпринимательские стартапы 217

Спрос следующего поколения, рост следующего поколения 47–56, 68–71, 74, 150, 168

высшее руководство 213, 223

инновация спроса 47–54, 56, 69–71

информационная технология 264–265, 276

краткосрочные действия 281, 282–283

менеджеры среднего звена 204–205

потребительские компании 242, 248, 257, 258–259, 263–263

скрытые активы 58–62, 67, 69–71

Стратегические активы в недвижимости 65–66

Т

Технология 21, 281, 331

Air Liquide 67, 150–151, 156–158, 160–164, 165

Clarke American 93–95, 106, 225

GM 74, 76, 77, 81, 83–85, 88, 91, 227

JCI 130–132, 137–139, 141–144, 224, 226

высшее руководство 214, 224–226

невидимый бухгалтерский баланс 169, 172

планы действий по росту 295, 301–302

потребительские компании 238, 255–260

скрытые активы 59–62

скрытые пассивы 183–186

традиционные модели роста 15–16

см. также информация, информационные технологии

У

Уолтер, Боб 42, 212

Х

Хубер, Чет 77–79, 82–83, 89, 91

Ц

Цены, ценообразование 27, 35, 49, 52–57

Air Liquide 151–154

Clarke American 94–98, 109–109, 281

Deer 113, 117

GM OnStar 79–80, 91

JCI 128, 135, 136–137, 138, 140

информационная технология 268, 277

краткосрочные действия 281–282, 287–290

менеджеры среднего звена 191, 203

невидимый бухгалтерский баланс 168, 170–172

планы действий по росту 295–296, 304

потребительский продукт компании 233, 242, 248, 249, 251

скрытые активы 172, 186

традиционные модели роста 13

После прочтения книги у вас вероятнее всего остался вопрос: «А как я могу применить эту теорию в своей работе и жизни?»

Рабочая тетрадь будет полезна независимо от того, являетесь ли вы собственником бизнеса, топ-менеджером или специалистом определенного направления в компании.

Мы предлагаем вам построить инновационный план развития вашей деятельности и подробно проанализировать клиентов и текущие активы.

В рабочей тетради представлено 6 основных этапов анализа компании или сферы деятельности (бизнеса):

• Исследование покупателей

• Анализ пассивов

• Генерация идей в инновацию спроса

• Диагностика компании

• Отбор инноваций

• План действий

Чтобы вам было удобно работать, каждый шаг разделен на три этапа:

• Действие – что надо сделать/продумать/заполнить или записать.

• Результат – что в итоге получается и как можно это использовать дальше.

• Инструмент – определенная форма/таблица/схема для заполнения.

Действие

Лучший источник информации о том, куда компании развиваться дальше, – это ее клиент. Для того чтобы собрать максимум информации, вам нужно для начала выбрать любимого клиента, с которым созданы доверительные отношения или налажено долгосрочное сотрудничество.