Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии - Наталья Самоукина

Роли участников

Предоставление участникам тренинга возможности выбрать роли, соответствующие их статусу в офисе (реальный руководитель играет руководителя, а реальный подчиненный – подчиненного). Известно, что театр – это спектакль, разыгранный актерами по ролям. В случае управленческого тренинга руководитель и подчиненный могут сыграть самих себя.

Приведу пример такой игровой ситуации, которую уже несколько лет я предлагаю проиграть на управленческом тренинге в формате МВА или по мотивации.

Игра «Мне предложили место в другой компании» всегда проходит с большим интересом на управленческих тренингах. Кратко опишу ее сценарий. В группе участников принимается решение, кто будет играть роль руководителя , директора по персоналу и сотрудника, планирующего уйти из компании. Перед руководителем и директором по персоналу ставится цель провести деловой разговор с сотрудником и удержать его в компании, не снизив его мотивированности.

Дается полчаса для обсуждения сценария такого разговора, на котором проясняются демотиваторы сотрудника (что перестало нравиться в компании) и причины его планируемого (что привлекает в работе на новом месте). В результате разговора руководитель и директор по персоналу стремятся найти решение, которое поможет оставить сотрудника в компании, и мотивировать его интересным новым проектом или рабочими задачами.

Игра проходит по-разному. В одних случаях удается найти решение, привлекательное для компании и сотрудника. Иногда переговоры заканчиваются на открытом решении – созданию сотруднику возможности подумать о перспективах роста в своей, «материнской» компании, которые были предложены руководителем. В некоторых случаях переговоры заканчиваются игровым уходом сотрудника и начинается обсуждение корпоративных стандартов: «принципа двух раз», при котором сотруднику разрешается до двух раз уходить и возвращаться в компанию, и «принципа черного списка», когда уволившийся сотрудник вносится в список тех, кого уже никогда не примут в компанию.

На одном из тренингов в Казани «руководитель» сумел стабилизировать «сотрудника». Только после окончания игры выяснилось, что играли реальные руководитель и сотрудник, у которых была именно эта, заявленная тренером проблема, и на тренинге они сумели ее разрешить. Справедливости ради следует сказать, что если игры на тренинге нередко смыкаются с реальными ситуациями из бизнеса и люди говорят: «Это как будто про меня! Вы говорили именно про мою ситуацию! Вы про меня знаете?» Нет, конечно, все знать невозможно, однако факт: многие ситуации являются типичными для разных бизнесов и регионов. Просто тренеру нужно это увидеть и зафиксировать в своем опыте.

Ролевая игра «Я пришел за повышением заработной платы» тоже взята из реальной офисной ситуации. В группе участников выбирается слушатель, готовый играть роль сотрудника, пришедшего в кабинет руководителя с просьбой о повышении дохода. С началом игры слушателям дается время, чтобы они подготовились: расспросили «сотрудника» о его материальных потребностях, выбрали игрового «руководителя» и подготовили сценарий делового разговора. Задачей игры является не принятие решения об одномоментном повышении зарплаты, а именно мотивирование «сотрудника» на разработку нового проекта или расширения функционала новыми задачами, реализация которых создаст возможности для повышении его заработной платы.

После обсуждения проигрывается деловой разговор между «руководителем» и «сотрудником», а другие слушатели наблюдают. По окончании игры проводится «разбор полетов», в условиях которого организуется поиск всех возможных вариантов решения этой ситуации .

Нередко после игры участники мне пишут, что применяли в работе приемы переговоров с сотрудниками, ожидающими повышения в заработной плате, найденные в этой ролевой игре.

Предоставление участникам возможности выбрать роль, не соответствующую их статусу в офисе. Тренинг – это театр, но театр развивающий и нередко психотерапевтический. И в этом смысле бывает полезно, если участники выбирают роли, не соответствующие реальному статусу и должности в компании, а которые им хотелось бы сыграть в имитационных условиях тренинга. Кто-то выбирает роль партнера по конфликту, чтобы лучше его понять, а кто-то – роль, отражающую динамику своего вертикального роста в компании. Приведу пример одной из управленческих игр, позволяющей свободно выбрать роли для понимания проблемной ситуации или планирования роста в компании.

Сценарий игры «Гвардия и новички» родился несколько лет назад на основе моего реального опыта консалтинга в одном из южных регионов. Сюжет игры такой: одна из российских компаний столкнулась с острой конкуренцией на рынке с западными компаниями, работающими в этом секторе рынка и предлагающими недорогой продукт в яркой упаковке. В российской компании падали прибыли, и руководитель решил пригласить новых, молодых и креативных специалистов на должности заместителей начальников отделов. Он планировал стимулировать «горячее дыхание в спину» для руководителей отделов, опытных старейшин, которых он совсем не планировал сокращать.

В игре организуются три группы участников: «Руководство», «Гвардейцы» и «Новые сотрудники». Задачи участников из группы «Руководство» заключаются в том, чтобы удержать опытных и новых сотрудников компании, мотивируя их на эффективную совместную работу. Задачами гвардейцев выступают анализ проблемной ситуации и создание условий для активной работы новичков. Задачами новых сотрудников являются анализ сложившейся проблемной ситуации и формулирование мер по повышению прибылей компании.

В течение получаса участники обсуждают презентацию, затем выступают группы гвардейцев и новичков со своими предложениями, и в конце игры заслушивается решения руководителей, которые они планируют принять с целью повышения эффективности бизнеса.

В этой игре опытные участники, которые столкнулись с проблемой гвардейцев и новичков, могут выбирать позиции в группе «новичков», чтобы лучше понять их цели и мотивы. Также новые сотрудники могут выбрать позиции старейшин, чтобы понять свои перспективы в компании. Руководители отрабатывают решения, необходимые для консолидации и мотивации двух разных групп в компании: новые перспективные проекты для молодых сотрудников, создание совещательных органов по типу стратегических сессий, на которых опытные и молодые сотрудники могут обсуждать будущее компании, организацию корпоративного обучения и тренингов по командообразованию.

Смена ролей может быт ь частично организована на тренинге продаж, на котором одни сотрудники играют реальных продавцов, а другие – имитируют действия и поведение клиентов или покупателей. На таких игровых мероприятиях интересно для участников и полезно для обучения проиграть психотип «трудного клиента», а также отработать типовые возражения клиентов и технику работы с ними.

Приведу пример игры «Работа с возражениями клиентов».

Перед игрой проводится наблюдение и составляется список типовых возражений, которые обычно формулируют клиенты этой компании. Можно проиграть такие типовые возражения: «Почему у вас дороже, чем в другой компании?», «Почему вы даете скидку меньше, чем в другой компании?», «Ваш офис трудно найти!», «Почему у вас никто не берет трубку?» и др.