Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс

Мы вступаем в век специализации.

В некоторых случаях компании стоит подумать о создании многоступенчатой, а не одиночной специализации.

Лучший пример этого – General Motors.

Когда в 1921 году Альфред Слоун взял бразды правления компанией в свои руки, General Motors была в полном беспорядке, а продуктовая линейка максимально диверсифицирована.

• Chevrolet: от 795 до 2075 долларов.

• Oakland: от 1395 до 2065 долларов.

• Oldsmobile: от 1445 до 3300 долларов.

• Scripps-Booth: от 1545 до 2295 долларов.

• Sheridan: 1685 долларов.

• Buick: от 1795 до 3295 долларов.

• Cadillac: от 3790 до 5690 долларов.

Более того, страна только что вошла в период рецессии и это заставило конкурентов снизить цены. Базовая цена на Ford Model T упала до 360 долларов, а на седан экстра-класса – до 795 долларов. Неудивительно, что Ford с одним брендом владела более 50 % рынка, а General Motors с семью брендами – только 12 %.

Что следовало сделать Слоуну?

Обычный управленческий подход – это сокращение персонала, рационализация подразделений и услуг, продажа активов и, конечно, снижение цен. Другими словами, попытка решить проблему с операционной точки зрения. Но, как чаще всего бывает – и тогда, и сейчас, – проблема General Motors не была связана с операционной деятельностью. Речь шла о проблеме специализации.

Если у компании нет специализации, невозможно повысить результаты ее деятельности, работая так же, но лучше. Это как с фотографией. Если вы не сделаете новый кадр в фокусе, то ее можно увеличивать, повышать контрастность, раскрашивать и печатать на бумаге более высокого качества – результат заметно не изменится.

Без лишних эмоций Альфред Слоун сформировал узкоспециализированную стратегию компании с множеством ступеней. Чтобы конкурировать с Ford, General Motors создала группу брендов, захватившую рынок. Благодаря ей клиент мог подниматься по автомобильной лестнице на любую высоту, которую позволяла его финансовая ситуация («Машина на любой кошелек и на любой случай»).

Слоун выбрал бренды и ценовые точки, которые, как ему казалось, были необходимы, чтобы доминировать в автомобильной индустрии. Те, что не укладывались в схему, отвергались. Вот его генеральный план от 1921 года для Oakland Motor Car Company, расположенной в Понтиаке и позже переименованной в Pontiac.

• Chevrolet: от 450 до 600 долларов.

• Pontiac: от 600 до 900 долларов.

• Oldsmobile: от 900 до 1200 долларов.

• Buick: от 1200 до 1700 долларов.

• Cadillac: от 1700 до 2500 долларов.

В схеме Слоуна цены не пересекались. Ни одно подразделение не конкурировало с другими напрямую, они лишь обслуживали растущие потребности клиента, по мере того как он поднимался вверх по лестнице вплоть до «кадиллака». В General Motors говорят: «Chevrolet для простолюдинов. Pontiac для бедных, но гордых. Oldsmobile для тех, кто любит комфорт, но рассудителен. Buick для энергичных, а Cadillac для богатых».

Наряду с новым планом была проведена реорганизация штаб-квартиры, которая стала координировать подразделения и управлять ими так, чтобы получать точные, единообразные данные. В результате General Motors трансформировалась из агломерации множества бизнесов в единое скоординированное предприятие. Другими словами, в компанию с многоступенчатой специализацией.

Но успех не приходит в одночасье. Ford все еще была на коне. В 1923 году, когда Генри Форд отмечал свое шестидесятилетие, Ford продала более двух миллионов автомобилей, что довольно хорошо для 57 % американского рынка и 50 % мирового. Но это был пик. Никогда больше Ford не удавалось доминировать в отрасли, даже в 1928 году – тогда компания вывела на рынок свою шестицилиндровую Model A.

Специализация приживается не сразу. Потенциальным клиентам нужно время, чтобы узнать о новых брендах и понять, что они олицетворяют. Требуется время и на то, чтобы о них пошли разговоры. Покупатели машин должны услышать обращенные к ним из разных источников слова, только после этого они упадут на подготовленную почву.

Лишь в 1931 году General Motors захватила 31 % американского рынка и наконец обошла Ford, чья доля тогда составляла 28 %. И с этого момента Слоуна невозможно было остановить. Свыше пятидесяти лет доля рынка General Motors почти равнялась 50 % (и даже превышала эту отметку в пятидесятых и шестидесятых).

Однако без железного контроля сверху компания быстро потеряла фокусировку. Постепенно каждое подразделение начало отступать от плана. Chevrolet и Pontiac стали предлагать дорогие модели, Oldsmobile, Buick и Cadillac – дешевые. Вместо сохранения узкой специализации каждое подразделение General Motors стремилось к середине рынка, где объем продаж был больше всего.

И вместо координации и наблюдения за подразделениями топ-менеджмент вообще перестал обращать внимание на автомобильный бизнес. «General Motors – это не бизнес, который производит автомобили, – сказал тогда председатель правления компании Томас Мерфи, – General Motors – это бизнес, который делает деньги».

Сегодня между подразделениями компании нет четкой разницы. Более того, области их деятельности заметно пересекаются. Вот каковы современные цены[51] на легковые автомобили шести брендов General Motors.

• Saturn: от 9995 до 12 995 долларов.

• Chevrolet: от 8085 до 68 043 долларов.

• Pontiac: от 11 074 до 27 139 долларов.

• Oldsmobile: от 13 500 до 31 370 долларов.

• Buick: от 13 700 до 33 084 долларов.

• Cadillac: от 34 990 до 45 935 долларов.

Вы заметили? General Motors вернулась к модели пересечения цен 1921 года.

Отметьте еще вот что: бренды с самым узким разбросом цен – это Saturn и Cadillac. И они же наиболее преуспевающие подразделения GM.

Сравним ценовой диапазон. Самая дорогая модель Saturn стоит на 30 % больше самой дешевой. У Cadillac разница составляет 31 %.

А вот самый дорогой Oldsmobile на 132 % дороже самого дешевого. У Buick разница составляет 141 %. У Pontiac – 145 %, а у Chevrolet – 742 %.

Что такое Chevrolet? Большая, маленькая, дешевая, дорогая, отечественная, импортная машина. Другими словами, бренд, который потерял свою специализацию.

За последние десять лет годовые продажи Chevrolet в США снизились на 36 %. Тогда речь шла об 1,6 миллионе автомобилей, а сегодня этот показатель не дотягивает даже до миллиона. Доля внутреннего рынка General Motors также упала с 44 до 33 %.

Ограниченная линейка не обязательно ограничивает продажи. Рядовой дилер Saturn продает почти тысячу машин в год. Дилер Chevrolet с более широкой линейкой – только 226 легковых автомобилей в год (даже если добавить пикапы, из дверей дилера Chevrolet выезжает не более 553 машин).