Искренняя лояльность - Роб Марки

Проводите контролируемые эксперименты в поиске направления для улучшений

Тщательно тестируйте каждое незначительное изменение в выборке клиентов, структуре опроса и процедуре его проведения. На оценку респондентов влияет даже изменение размера шрифта или заголовка анкеты. Именно поэтому перед внесением любых изменений в процесс опроса мы проводим тщательные тестово-контрольные эксперименты. Для Schwab CPS — ключевой операционный показатель, поэтому мы должны иметь полную уверенность в достоверности и надежности данных.

Трой Стивенсон, вице-президент по вопросам лояльности и определению потребностей клиентов Charles Schwab

Создавайте союзников

Окружите себя клиентами и сотрудниками-единомышленниками. Они помогут вам выстоять в любой «шторм» и поддерживать энтузиазм на высоком уровне даже в самые трудные времена. Мы, например, создали специальный комитет по пропаганде NPS и лояльности, который ежемесячно собирается для обмена передовым опытом в рамках всей организации. Эти встречи помогают поддерживать боевой настрой команды.

Главное — правильно начать

Поначалу NPS необходимо внедрять снизу вверх, основываясь на операциях и сделках с клиентами, чтобы помочь сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами, наладить прямую обратную связь с ними. Такой подход наполняет труд персонала смыслом и наглядно демонстрирует важность замыкания контура работы с потребителями. Мы этого не сделали, о чем я очень сожалею!

Сместите фокус внимания людей с самой оценки на то, в каком направлении надо двигаться, чтобы добиться реальных улучшений. Мы, например, вообще отказались от слова индекс и называем NPS «системой чистой поддержки».

Празднуйте достижения по ходу дела

Помните, что большой успех состоит из целого ряда улучшений и усовершенствований, порой совсем незначительных. Празднуйте достижения и отмечайте заслуги людей.

Сью Глотфелти, директор по маркетингу и обслуживанию Cintas

Заручитесь поддержкой финансового отдела

Как можно раньше заручитесь поддержкой финансового отдела компании. Когда дело касается работы с клиентами, неприятие и упрямство финансистов зачастую становится огромным препятствием. Но если вы достаточно рано сумеете доказать им коммерческие выгоды от внедрения NPS, они окажут вам неоценимую помощь. Соответственно, изначально спланируйте сбор данных, демонстрирующих, какую прибыль приносят компании промоутеры и детракторы, а также других подобных сведений, и начинайте делать это как можно раньше. Регулярно обновляйте эту информацию и доводите ее до сведения финансового отдела — не нужно избегать общения с ним.

Придумывайте, рассказывайте и пересказывайте истории

Обычно люди реагируют на истории и примеры из практики, а программа NPS как нельзя лучше способствует созданию таких историй. Используйте как можно больше историй и рассказов клиентов о том, как ваш персонал реагировал на их запросы, жалобы и комментарии. Убедитесь, что вы собираете и доводите их до сведения всех сотрудников, чтобы наглядно проиллюстрировать ключевые проблемы и поделиться опытом. Подкрепляйте рассказы фактическими данными и графиками, но знайте, что людям запомнятся сами истории; именно они впредь и будут жить в организации своей полезной жизнью.

Рассказывайте персоналу, что уже сделано и что делается. Сотрудников по работе с клиентами привыкли игнорировать. Поэтому рассказы о том, как компания отреагировала на обратную связь с клиентами (или с ними самими), отлично их стимулируют.

Адам Эллиотт, директор центра совершенствования NPS E.ON (Великобритания)

Свяжите NPS с экономическими результатами деятельности организации

Совместно с финансовым отделом составьте финансовую документацию, четко отображающую ценность промоутеров по сравнению с детракторами и пассивными, а также как эти категории влияют на темпы роста компании. Если вы привлечете к этой работе финансового директора, вам будет намного легче донести до людей идею влияния NPS на краткосрочные и долгосрочные финансовые показатели. Человек, в руках которого завязки от мешка с деньгами, — отличный союзник.

Рассматривайте NPS как путь к управлению изменениями

Будьте терпеливы. Помните, что это марафон, а не спринтерская дистанция. Но и на первых порах стоит ждать весьма многообещающих побед. Для большинства организаций это огромный путь к управлению изменениями, и, следуя им, необходимо использовать великие принципы эффективного менеджмента изменений, например модель Ноэля Тичи или Джона Коттера. Вот почему жизненно важно создать побуждающие к переменам условия, сформировать коалицию чемпионов изменений и обеспечить быстрые результаты. Коммуникации должны быть непрерывными и повторяющимися. Мы, по примеру Apple и LEGO, провели ребрендинг программы, чтобы сделать ее более запоминающейся и привлекательной.

И наконец, большинство добившихся успеха компаний поняли, что все в организации вертится вокруг людей, вокруг сотрудников. Постарайтесь завоевать их разум и сердце. Обеспечьте эффективные методы отбора новых сотрудников, по характеру «ориентированных на сервис»; найдите способ сразу же включить их в программу, с первого дня привлечь на свою сторону. Постоянно рассказывайте своим коллегам о ценностях компании и самые яркие истории успеха. Организуйте эффективный обмен передовым опытом. Заключите соглашение с компанией, специализирующейся на тренингах, и совместно выработайте действенные меры по повышению уровня осведомленности персонала и развитию нужных профессиональных навыков.

Брайан Эндрюс, вице-президент по обеспечению должного потребительского опыта и совершенствованию бизнес-процессов Intuit

Прежде всего возьмите ответственность на себя

Думаю, истинная причина нашего стремительного прогресса заключается в наличии сбалансированной системы показателей, которую сегодня понимают все сотрудники, ибо мы сделали ее полностью открытой. Любой человек в организации каждый год знает, какие оценки я получил за прошедший год по разным аспектам деятельности. Люди, например, точно знают, как оценил мою работу совет директоров. Мне кажется, что для рядовых сотрудников LEGO очень важна такая мысль: «Ну, раз уж он соглашается, то и я способен через это пройти». И наоборот, кому захочется, чтобы его труд оценивали на основании индекса чистой поддержки, если руководители компании говорят: «Знаете, пока все так неопределенно. Мы еще и сами не уверены, как именно нужно оценивать. И вряд ли нам хотелось бы, чтобы наше вознаграждение зависело от этой оценки».

Йорген Виг Кнудсторп, СЕО LEGO