Самооценка: шесть столпов фундаментального счастья - Натаниэль Бранден

Не все проблемы общения есть результат необразованности – иногда причиной является плохое мнение о себе, из-за которого и возникает самосаботаж.

Готовность постоянно учиться – естественное выражение практики осознанной жизни.

Можно также упомянуть благожелательность, добрую волю и умение конструктивно взаимодействовать с окружающими – все это ассоциируется с позитивным самоощущением. Люди со здоровой самооценкой не стараются подчеркнуть свою самость, доказывая неправоту других. Они не проявляют в отношениях неоправданной воинственности. А ведь именно сомнения в себе и чувство незащищенности заставляют рассматривать отношение к себе других людей – сотрудников, подчиненных, начальников, клиентов, заказчиков – как явное или неявное объявление войны.

Сотрудничество основано на готовности его участников нести личную ответственность – это суть и смысл практики самоответственности. В рамках таких взаимоотношений люди держат обещания, подтверждают слова делами, думают о последствиях своих поступков в отношении других людей, демонстрируют надежность и постоянство. Все это связано с практикой личностной целостности. Сегодняшний день открывает перед личностью больше, чем когда-либо, возможностей для самореализации, достижений и самовыражения. Тем больше с этой личности спрос в плане психологического развития.

Самооценка, конечно, не единственный необходимый человеку актив. Однако без нее личность будет неполноценна и, как следствие, неконкурентна.

Вызовы компаниям таковы.

• Реагировать на потребность в постоянном потоке инноваций, внедряя дисциплину новаторства и предприимчивости в корпоративные миссии, стратегии, политики, практики и системы вознаграждений.

• Не только на словах, но на деле признавать значимость отдельной личности, формируя культуру, в которой поощряются и вознаграждаются инициатива, творческий подход, самоответственность и вклад в общее дело.

• Осознавать взаимосвязь между самооценкой и производственными показателями; продумывать и внедрять политику поддержки самооценки. Для этого необходимо признавать индивидуальные потребности и отвечать на них в рациональном, понятном ключе; формировать непротиворечивое окружение, где разуму отдают должное. Поддержка выражается также в росте и обучении; в том, чтобы тебя слушали и уважали; в разумной возможности совершать ошибки.

Поскольку начиная с 1990-х годов спрос на умных сотрудников постоянно превышает предложение, они могут требовать удовлетворения вышеозначенных потребностей и выбирать компании, которые открывают перед ними соответствующие возможности. Работодатели, в свою очередь, получают в лице таких сотрудников экономическое преимущество. Когда потенциальные кандидаты на должность спрашивают себя: «Смогу ли я здесь учиться, расти, развиваться, радоваться своим достижениям?» – на самом деле они, осознанно или неосознанно, задаются вопросом: «Будут ли здесь поддерживать мою самооценку?»

Успешная компания будущего – та, что нацелена на высокую самооценку.

Успешная компания будущего – это, помимо прочего, самообучающаяся компания. Но с тем же правом можно сказать, что это будет компания, нацеленная на высокую самооценку.

РАСКРЫТЬ В ЛЮДЯХ ЛУЧШЕЕ

Руководители, как правило, не задаются вопросом: «Как создать в моей компании культуру мотивации самооценки?» Однако выдающиеся (самые сознательные) из них спрашивают себя: «Что можно сделать для мотивации инноваций и креативности? Как создать атмосферу, привлекающую лучших специалистов? И что предпринять, чтобы завоевать их лояльность?»

Вопросы звучат по-разному, но ответы на них во многом схожи или, по крайней мере, существенно перекликаются. Невозможно представить себе компанию, где бы приветствовались инновации и творческий подход, но при этом не поддерживалась самооценка. И точно так же невозможно представить компанию, где бы поддерживали самооценку в ее разумном понимании и при этом не стимулировали бы инновации, креативность, энтузиазм и лояльность.

Вот пример. В некоторых коммерческих организациях повышение зарплаты пытаются привязать к приобретению новых знаний и навыков; сотрудникам платят, чтобы они учились и осваивали новые профессиональные навыки. Предполагается, что чем больше люди знают и умеют, тем больше их потенциальный вклад в общее дело. Но разве рост профессионализма не ведет к росту самоэффективности?

Очевидно, что работа может стать инструментом повышения самооценки, и практики шести столпов явно находят тут применение. Выполняя свои задачи с высоким уровнем осознанности и ответственности, мы укрепляем самооценку. В противном же случае она слабеет.

Когда меня приглашают рассказать, как с помощью принципов и техники роста самооценки повысить производственные показатели, я часто использую метод завершения предложений и прошу участников программы каждый день в течение нескольких недель записывать от шести до десяти окончаний для следующих основ:

Если я сегодня буду действовать на 5 процентов осмысленнее…

Если я на 5 процентов повышу самопринятие в повседневной деятельности…

Если я сегодня на 5 процентов повышу самоответственность…

Если я сегодня на 5 процентов повышу самоутверждение…

Если я сегодня на 5 процентов повышу целеустремленность…

Если я сегодня на 5 процентов повышу целостность…

Эти и десятки подобных им основ обязательно и непосредственно помогают осознать смысл практики шести столпов, и не только в отношении самооценки, но и продуктивности и эффективности межличностного взаимодействия. В этом разделе я хочу рассмотреть самооценку с точки зрения компании, уделив внимание корпоративным политикам, которые могут либо подорвать, либо подкрепить самоэффективность и самоуважение сотрудников.

Компания, сотрудники которой действуют с высоким уровнем осознанности, принятия себя (и других), самоответственности, самоутверждения (и уважения этого качества в других), целенаправленности и личностной целостности, является командой невероятно эффективных личностей. При этом компания поддерживает шесть столпов в той мере, в какой в ней созданы нижеследующие условия.

1. Сотрудники ощущают себя в безопасности: знают, что над ними не станут насмехаться, оскорблять их достоинство, унижать, наказывать за открытость и честность, за умение признать свою ошибку или за фразу «Я не готов ответить, но обязательно изучу вопрос».

2. Сотрудники чувствуют, что их принимают: относятся к ним вежливо, прислушиваются к ним, приглашают открыто делиться мыслями и ощущениями, обращаются как с личностями; что достоинство имеет значение.

3. Сотрудники чувствуют, что им бросают вызов: дают задания, которые стимулируют прилив энтузиазма и вдохновения, подвергая испытанию и развивая их способности.

4. Сотрудники чувствуют, что их признают: видят их личные таланты и достижения и вознаграждают за блестящие успехи материальным и нематериальным образом.

5. Сотрудники получают конструктивную обратную связь: им объясняют, как повысить достигнутые результаты, не унижая и делая упор на положительные, а не на отрицательные моменты, подчеркивая их сильные стороны.

6. Сотрудники видят, что от них ждут новаторского подхода: хотят слышать их мнение, провоцируют мозговой штурм; что новые идеи только приветствуются.

7. Сотрудники имеют доступ к информации: они получают не только данные (и ресурсы), необходимые для непосредственного выполнения работы, но и более широкие сведения о целях и достижениях компании, чтобы понять взаимосвязь между своими функциями и главной корпоративной миссией.

8. Сотрудникам предоставляют полномочия, соответствующие их возможностям: их мотивируют проявлять инициативу, принимать решения и выносить суждения.

9. Сотрудникам предлагают четкие и непротиворечивые правила и инструкции: они знают,