Организационное поведение: учебное пособие - Владимир Спивак

Рассмотрев различные точки зрения на особенности современного бизнеса в развитых странах и России, условия его функционирования, специфику современного работника и подходы к управлению, задачи менеджеров и средства их решения, мы считаем правомерным говорить о необходимости и своевременности реализации развивающего подхода к персоналу. Рассмотрим возможности осуществления развивающего управления людьми в организации в интересах самих людей, образуемых ими групп и организации в целом.

Развивающее управление персоналом — это форма реализации системного подхода к управлению персоналом, основывающаяся на интеграции системы управления организацией и системы управления персоналом. Она включает весь комплекс факторов и методов влияния на развитие и поведение персонала. Построение отношений между организацией, представляющими ее менеджерами и работниками базируется на основе взаимной заинтересованности в развитии друг друга как потребности и факторе выживаемости и организации, и работников, а также на основе стремления к созданию условий, обеспечивающих развитие.

Напомним, что развитие является и свойством, и характеристикой, и потребностью любой живой системы: оно и внутренне присуще ей, и является филогенетическим законом. В рамках развивающего управления персоналом появляется возможность интегрировать средовый, функциональный и индивидуальный подходы к управлению людьми в организации.

Естественно, что в основе этого подхода лежит восприятие людей и групп в организации как сложных и больших систем, обладающих всеми присущими системам свойствами, поведение которых должно рассматриваться в динамике как непрерывный процесс развития, имеющий место в сложных ситуациях внешней среды, воспринимаемых и интерпретируемых субъективно[147]. Персонал организации в рамках подхода «развивающее управление персоналом» – это достояние организации, ключевой фактор ее выживания и развития, это личности, общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные, социальные и другие группы), а также весь коллектив организации в целом.

Объект влияния, или управления, двойственен: он имеет все признаки субъекта, активен, инициативен, и зачастую неясно, кто кем управляет на самом деле: менеджер своей группой и подчиненными или наоборот. Мы вынуждены говорить о персонале как об объект-субъектном явлении.

Понимание сути, специфики, закономерностей, причин поведения и поступков объект-субъектов управления является основой взаимопонимания, необходимым условием эффективного управления и сотрудничества. В свою очередь, понимание требует знаний, навыков и владения методами из области психологии, социологии, социальной психологии, педагогики, менеджмента, организационного поведения, управления персоналом, причем эти знания и навыки также необходимо постоянно развивать, совершенствовать.

Популярная концепция развития человеческих ресурсов (получившая яркое воплощение в японском менеджменте, а затем и во всех развитых странах), базируется на таких условиях трудовой жизни, как пожизненный наем, оплата труда за стаж и возраст и наличие внутрифирменных профсоюзов. Концепция развивающего управления персоналом исходит из специфики современных мировых тенденций в развитии мирового хозяйства и связана с пониманием системности субъектов управления, многообразия как факторов внешней среды, так и субъектов управления, и интеграции на основе такого понимания всех известных на настоящий момент факторов средового, функционального, индивидуального характера, влияющих на трудовое поведение персонала.

Факторная операционализация развивающего управления персоналом представлена на рис. 9.6.

Рис. 9.6. Схема концепции развивающего управления персоналом

Левая часть схемы под рубрикой «Общеорганизационные факторы» очерчивает элементы средового подхода, совершенствование которых формирует благоприятную трудовую атмосферу в организации.

Правая часть схемы под рубрикой «Личностные факторы менеджера» охватывает элементы личного трудового потенциала руководителя любого уровня и приемы, применение которых в повседневной работе способствует реализации индивидуального подхода, налаживанию доброжелательных межличностных отношений с подчиненными и развитию их потенциала к общей пользе (работника, менеджера, организации).

Нижний блок – «Традиционные функции по управлению персоналом» – включает стандартный набор функций, рассматриваемых и изучаемых в рамках функционального подхода.

Повторим, что приводимый в схеме состав элементов определяет современное представление о сфере компетенции линейных и функциональных менеджеров в основной области их деятельности – в области управления персоналом. Специалисты и менеджеры по персоналу также должны всем этим владеть в совершенстве, поскольку их основная задача – выступать в качестве консультантов, экспертов по вопросам, связанным с персоналом.

Как общеорганизационные факторы, так и собственные усилия менеджера направлены на интеграцию работника в организацию, превращение его в приверженца целям компании, в эффективно работающего человека, связывающего свое будущее с судьбой компании и рассматривающего свое благополучие как следствие благополучия организации.

Системная природа человека и организации требует понимания практической невозможности четкого соотнесения той или иной программы, того или иного мероприятия с каким-либо однозначным результатом. Более того, приведенные здесь факторы, функции, наименования программ, мероприятия настолько тесно увязаны друг с другом, переплетены и оказывают друг на друга такое явное и скрытое взаимное влияние, что очень часто невозможно определить, что есть причина, а что – следствие, что способствует созданию развивающей атмосферы, а что является традиционной функцией по управлению персоналом. Практически невозможно сказать однозначно, способствует ли, например, делегирование полномочий только росту лояльности, или только улучшению климата в организации, или росту качества трудовой жизни. Должна ли система справедливого вознаграждения быть отнесена к функции стимулирования персонала, или к социальным программам, или к факторам формирования лояльности, или к практической деятельности менеджера. Такое отсутствие детерминированности естественно: ведь все факторы действуют в живых, сложных больших системах, т. е. действуют синергически.

Предсказуемость последствий любого влияния на такие системы – задача исключительно сложная, имеющая вероятностный характер, причем прогноз результата не часто превышает 50 %, и только время позволяет узнать истинную природу вещей и причины поступков. Так, после завершения Хоторнских экспериментов, доказавших стимулирующий характер человеческих отношений, группового фактора и гуманного управления, оказалось, что основным стимулирующим фактором для работниц была все-таки стабильная и высокая зарплата (это были годы «Великой депрессии»). Во всяком случае, через много лет участницы эксперимента «уверенно заявили, что главным источником их мотивации были именно деньги»[148].