О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

Обязательно кто-то из слушателей открытого или корпоративного семинара сообщает мне удивленно, что в итоге двух вычеркиваний не осталось ни одной «капли». Тут я уже не могу сдержаться от пошлой шутки, которую родил много лет назад: «это не ко мне, это к урологу». Такой же совет я даю и тем, у кого остается 6 или 10 «капель».

И поясняю: УКП-капли, «золотые капли» – это то, на чем должна строиться вся ваша рекламно-маркетинговая политика. Это песни, которые – устно и письменно – должны исполнять ваши руководители, маркетологи, продавцы, сервисники, дилеры. Их не может быть 0, тогда вам нечего делать на рынке (если вы монополисты, «капель» не нужно вообще). Их не может быть много, ваши люди их не выучат, а клиенты не запомнят и не воспримут.

Крупные фирмы годами вдалбливают в наши головы одну-единственную «каплю» (как «Вольво» – слово «безопасность»), средним фирмам приходится иметь 2–3 капли помельче. Например, в качестве «капель» выбираются:

● удобное географическое положение;

● постоянное наличие товара на складе;

● лучший в регионе ассортимент по десяти основным товарным группам.

Важно только, чтобы «капли» совпадали у собственников и топ-менеджеров, чтобы они одинаково воспринимались и подавались, чтобы нашли отражение в речах и интервью, буклетах и документах. Лучше, когда каждый делает этот тест самостоятельно, а затем позиции уточняются, согласовываются, оцифровываются, принимается окончательное решение.

По жизни – сначала собственники договариваются между собой (иначе им лучше поделить активы и разбежаться), а потом, выслушав мнения топ-менеджеров, они объявляют им «генеральную линию» и тем остается либо перестроиться, либо начать поиски новой работы.

Команде «направо» должны предшествовать команды «становись», «равняйсь, смирно», иначе все пойдут кто куда. Сначала надо согласовать позиции по целям, тесту УКП и тесту конкурентоспособности, к рассмотрению которого мы и переходим.

Несложный тест (рис. 2.28) на составляющие конкурентоспособности я предлагаю в следующем виде.

Предположим для простоты, что конкурентоспособность компании складывается из ее статических компетенций (внутренних и внешних) и динамических способностей. По каждому из этих трех разделов нужно поставить 4 оценки по шестибалльной системе (от 0 – нет вообще до 5 – все замечательно).

В понятие «внутренние компетенции» включаются:

● оптимальная (то есть соответствующая целеполаганию) оргструктура;

● отработанные бизнес-процессы;

● квалифицированный (точнее, соответствующий клиентским запросам) персонал;

● эффективная (опять же, соответствующая целям) система управления.

Рис. 2.28. Тест: составляющие конкурентоспособности

В этом разделе обычно наибольшее количество вопросов связано с бизнес-процессами. Суть дела я быстро показываю на примере с падающим маркером, о котором я уже рассказал выше, в разделе «внутренние клиенты и внутренние продукты». После короткого обсуждения мы приходим к выводу, что это не бизнес-процесс – он бесцелен, немотивирован, неповторяем и не формализован.

Часто я усложняю упражнение и прошу передать мне маркер через всех участников. Кто-то его бережно передает другому, кто-то кидает, я засекаю время. На простейшем примере мы смотрим, как работает или может работать организация. Надо ли столько народа втягивать в этот процесс? Нельзя ли оптимизировать процесс передачи, ввести нормативы? После таких игр люди уверенно оценивают уровень бизнес-процессов в своей организации.

Внешняя компетенция также оценивается по четырем параметрам:

● способность взаимодействовать с поставщиками;

● способность взаимодействовать с клиентами;

● способность взаимодействовать с инвесторами и финансовыми институтами;

● способность взаимодействовать с государством и контролирующими организациями.

Если вы можете спокойно «прогибать» поставщиков, ставьте себе «пятерку», если клиенты и вы побеждаете с переменным успехом, этот параметр можно оценить «тройкой». На вас сильно давят многочисленные контролеры – поставьте себе единицу по этому предмету.

Динамические способности – это:

● способность быстро принимать и реализовывать решения;

● способность обучаться (или, точнее, готовность топ-менеджеров и менеджеров, обучаться и изменяться);

● способность обмениваться информацией (прежде всего, по горизонтали, между подразделениями внутри организации);

● способность «воровать» у конкурентов и внедрять у себя лучшую рыночную практику.

Понятно, что и эти оценки субъективны, но в данном случае это не очень важно. Мы стремимся получить качественную картину и согласовать интересы действующих лиц. Я прошу всех участников (или слушателей семинара) выдать мне итоговые цифры по разделам (табл. 2.28), например:

Первому участнику я говорю, что его фирма слишком увлеклась динамикой и у нее отстали «тылы». Надо заняться прозаическими вещами, продумать бизнес-процессы, внимательно посмотреть на персонал. В еще большей степени это относится к четвертому участнику. Если кто-то из них пытается заказать мне семинар по клиентоориентации, я отказываюсь и пытаюсь уговорить их, что это не первоочередная проблема, есть более важные и приоритетные направления инвестиций.

Таблица 2.28. Пример сравнительной оценки статических компетенций и динамических способностей

А вот второму и пятому участникам, если они верно оценили свои тылы и динамику, семинар по клиентоориентации или по презентации себя внешнему миру может быть полезен. Надо только уточнить, из чего складываются 10 баллов у второго участника и 6 баллов у пятого, и на что надо обратить особое внимание в данных случаях – на поставщиков, клиентов или инвесторов.

У третьего участника серьезные стратегические проблемы: достаточно высоко оценивая нынешнюю ситуацию, он не верит в динамику своей фирмы. Это уже семинарами не поправишь, явно существует какой-то серьезный внутренний конфликт, нужно серьезно и обстоятельно побеседовать с собственниками и топ-менеджерами, иначе ситуация быстро может выйти из-под контроля.

Еще одна «примета», уже из опыта. Если сумма трех оценок меньше 36, скорее всего, человек не на своем месте, собственнику надо подумать об избавлении от активов, наемному работнику – о новом месте приложения сил (жизнь-то одна, зачем же ее так бездарно тратить?).