Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке - Кристофер Леонард

Когда наступало время забоя, свиней загоняли в грузовик и отвозили на ближайший скотный рынок, где скотобойни приобретали животных по конкурентной рыночной цене.

Все изменилось с началом индустриализации свиноферм. Загоны сменились огромными ангарами, в которых могли одновременно содержаться тысячи животных. Ангары были оснащены системами автоматической подачи корма и вентиляции. Местные скотные рынки закрылись, их сменили крупные фермы, где по контракту с такими компаниями, как Tyson Foods, одновременно выращивалось по 10 000 свиней. Эта трансформация имела побочный эффект: она четко поделила американское сельское хозяйство на два сектора.

С одной стороны были фермеры, которые выращивали животных на промышленных фермах, с другой — те, кто выращивал кормовое зерно для первых. Purina Mills заняла в этих условиях место приоритетного поставщика кормов и обогатилась благодаря этому. В управлении компании было 58 гигантских заводов по производству кормов в 24 штатах. В 1996 г. было продано 5 млн зерна на сумму в $1,2 млрд. Валовая прибыль составляла около $176 млн в год.

Но 1996 г. стал для Purina Mills неудачным товарно-сырьевые рынки дестабилизировались. Цены на зерно взлетели до рекордных максимумов, а затем вновь резко упали. У компании сократились продажи, потому что ей пришлось резко поднять цены. Норма прибыли резко снизилась. В тот год убытки фирмы составили около $10 млн. Она была идеальным кандидатом на поглощение для Koch Industries. Koch наблюдала за бедственным положением Purina и видела огромный потенциал в долгосрочной перспективе. Национальная сеть кормовых заводов Purina не имела себе равных. Базовая структура рынка, который обслуживала Purina, совсем не собиралась меняться. Когда рынок восстановится, что он и делает, Purina сможет генерировать огромные прибыли.

Это не означало, что руководители Purina Mills были в восторге от перспективы ее продажи У компании была богатая история в Сент-Луисе и традиции независимого управления. Топ-менеджеры фирмы не были тотчас пленены идеей вхождения в состав энергетической компании из Уичито. Исполнительный директор Purina, Арни Самнер, был настроен скептически. Он проработал в компании более 20 лет. Родом был из Новой Англии, переехал в пригород Сент-Луиса и все еще говорил с легким акцентом жителя побережья. Самнер не любил громких слов и не был особо впечатлен, когда Koch впервые вступила в контакт с компанией.

Амбиции Koch в отношении Purina были огромны

Компания собиралась перевести всех закупщиков зерна в центральное управление в Уичито, где они образуют отдел торговых операций по покупке и продаже зерна. Эти трейдеры смогут заниматься поставками зерна, нужного Purina, и снабжением других крупных потребителей, таких как Tyson Foods и Cargill.

«Я полагаю, они думали, что будут закупать продукцию для всего мира… потому что могут делать это лучше, чем кто-либо другой», — вспоминает Самнер. Также Koch планировала создание новой сети специализированных фабрик по производству «жидкого» корма, которые смогут перерабатывать в корм для животных пищевые отходы. Эти фабрики начнут использовать совершенно новые для Purina источники сырья — например, сырые картофельные очистки вместо соевых бобов. Purina сможет продавать корма через свою не знающую равных сеть дилеров.

В связи с такими амбициозными планами Koch смогла предложить за Purina удивительно большую денежную сумму. Дин Уотсон и другие предлагали за Purina Mills цену с учетом стоимости компании, которой, по мнению Koch, она достигнет после проведения улучшений. Сама Purina оценивалась примерно в $109 млн. Koch готова была приобрести ее за $670 млн.

От такой высокой суммы руководство Purina не могло отказаться. «Появилась Koch, и они назначили огромную цену за активы компании, — вспоминает Самнер. — Вот единственная причина, по которой ее продали. Люди хотели получить деньги. Нас всех заставили поверить, что это будет здорово».

Koch приняла одно судьбоносное решение, когда покупала Purina: она финансировала почти всю сделку за счет заемных средств. Это был резкий отход от схемы более ранних сделок, при которых Koch использовала для покупки новых предприятий собственные финансовые резервы. Занять сотни миллионов долларов в одном месте было чрезвычайно сложно, поэтому Koch Industries устроила своеобразное гастрольное турне, убеждая различные группы представителей банков выдать ей кредиты для сделки с Purina.

В итоге Koch одолжила средства в двух крупных источниках Первым был кредит на $200 млн (так называемый срочный кредит), предоставленный сетью банков. Вторым источником стала группа корпоративных облигаций (называемых векселями) на сумму $350 млн.

Koch также открыла линию автоматически возобновляемого кредита на случай, если ей понадобятся дополнительные средства. Остальная часть стоимости покупки, около $100 млн, финансировалась из собственных средств, которые передавались в капитал Purina Mills. Сделка была заключена в марте 1998 г.

Koch, не теряя времени, занялась освоением инвестиций.

Сотрудники Koch начали появляться в офисах Purina в пригороде Сент-Луиса. На Koch висел долг в более чем

$550 млн, но в компании, похоже, не беспокоились об этом.

«Я думаю, что все в Koch думали, что знают все лучше других, — говорил Самнер. — Они в некотором смысле сошли с ума».

Одной из первых и наиболее важных задач Дина Уотсона стала интеграция деятельности Purina Mills в более широкий контекст деятельности Koch Industries. Для этого надо было не просто выяснить, как обрабатывать зарплатные ведомости Purina из Уичито или обучить трейдеров Koch покупать и продавать зерно для фабрик Purina. Это было самым простым. Более сложным был психологический элемент. Уотсону пришлось думать над тем, как интегрировать корпоративную культуру Purina в культуру Koch. Уотсон даже называл это приобретение «долгосрочной игрой в изменение культуры».

Процесс начался семинаром по Управлению на основе принципов свободного рынка. Уотсону нужно было обучить этой философии топ-менеджеров Purina, как Чарльз Кох когда-то обучал ей своих старших менеджеров. Параметры учения требовали полного обращения в него новых сотрудников. Но у Purina Mills уже была своя корпоративная культура.

Можно было назвать ее культурой Дэнфорта, в честь основателя Purina. Фамилия Дэнфорт отсылала к легендам, с которыми были знакомы только жители Миссури. Семья Дэнфортов была в штате эквивалентом королевской власти, управляя всеми тремя важными сферами общественной жизни Среднего Запада: бизнесом, церковью и политикой.

Глава семьи Уильям Дэнфорт основал компанию Ralston-Purina более чем за 100 лет до появления в ней Дина Уотсона. Сын Дэнфорта, Дональд, принял руководство компанией и стал неотъемлемой частью делового сообщества Сент-Луиса. Внук Дэнфорта, Джон, был рукоположенным англиканским священником, который занялся политикой и стал сенатором США.

У Дэнфортов был свой способ управления бизнесом Purina, передававшийся из поколения в поколение. Даже эмблема компании — знаменитый логотип в клетку, состоящий из девяти квадратов: четырех белых и пяти красных, — символизировал философию основателя. Для Уильяма Дэнфорта четыре квадрата по углам логотипа представляли четыре необходимых элемента человеческого благополучия: физический, социальный, психический и религиозный. Эти четыре элемента соединились, чтобы создать корпоративную культуру, которую руководители описывали «быть как семья». В ней сотрудников не бросали. Если должность сотрудника устраняли через 40 лет его работы в компании, он мог рассчитывать на то, что Purina найдет для него работу. Он мог продолжать ходить на работу, пока сам этого хочет, — его суставы износятся намного раньше, чем закончится гарантия его обеспеченности работой. Такая установка считалась извращением с точки зрения Управления по принципам свободного рынка. Позволить работать тому, кто слишком стар, означало лишить драгоценных ресурсов перспективных новых сотрудников.