Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества - Масааки Имаи

Чтобы добиться успеха, применяя кайдзен, генеральный директор должен:

• разработать стратегию компании, которая опирается на принципы бережливого производства;

• быть лидером-практиком и убежденным сторонником бережливого производства;

• дать ясно понять, что все работники компании должны усвоить культуру кайдзен;

• действовать быстро и решительно, выдвигая инициативы по усовершенствованию и добиваясь получения результатов;

• лично приходить в гемба и показывать работникам любого уровня, что нужно делать;

• ставить амбициозные цели, даже если их нельзя добиться в сжатые сроки;

• быть готовым радикально поменять подход к делу, даже если персонал противится преобразованиям, не желая расставаться с привычными методами и придумывая всевозможные отговорки;

• избегать методов оценки, которые требуют слишком пристального внимания к прошлому; использовать простые объективные критерии, которые указывают путь к повышению эффективности;

• привлекать лучших специалистов по бережливому производству и постоянно учиться у других людей.

Прежде всего, генеральный директор должен позаботиться о том, чтобы компания лучше выполняла свои основные задачи. Добавление ценности происходит в гемба, а не в кабинетах начальства, и всякий, кто не улучшает методы добавления ценности, представляет собой потери. Поэтому нужно уповать на то, что большинство лидеров с энтузиазмом займутся преобразованиями.

Когда вы идете в гемба и наблюдаете, как работают люди, какой путь проходит сырье, каким образом размещено оборудование, принимаете ли вы все как должное и считаете ли, что дела идут удовлетворительно? Или же вы рассматриваете сложившуюся ситуацию как отправную точку для кайдзен и постоянно ищете возможности для совершенствования? Некоторые японские менеджеры заходят так далеко, что даже говорят своим подчиненным: «Рассматривайте все, что вы делаете сейчас, как самый плохой способ выполнения работы». Ваша позиция в отношении гемба с течением лет могла бы значительно измениться.

Самое плохое, что может сделать менеджер, – это жить в мире, изолированном от гемба, принимая все решения из офиса. Но даже руководители, которые посещают гемба, не могут заниматься совершенствованием, если они не в состоянии видеть проблемы. Способность менеджера их распознавать приносит успех в гемба кайдзен. Что в действительности означает «отправляясь в гемба»? Многие люди полагают, что знают гемба, потому что они там работают. Но физически находиться в гемба и знать ее – не одно и то же.

Акио Такахаси, автор японской книги, которая по-английски называется Line Kaizen Textbook («Учебник по кайдзен для линейных сотрудников»), много лет помогал главным поставщикам компании Nissan реализовывать гемба кайдзен. По его мнению, просто идти и смотреть в гемба недостаточно. Действительное знание гемба означает умение выражать свои мысли в конкретных терминах с помощью существительных и чисел.

Заявления типа «Этот завод не функционирует надлежащим образом» ни к чему не приведут. Менеджеру следовало бы сказать: «Операционный коэффициент линии А составляет 65 %, но его надо повысить до 85 %». По мнению Такахаси, использование в своей речи конкретных существительных и чисел позволяет нам находить общее основание для дискуссий, способствует решению проблем, помогает закреплять в сознании точную картину того, что происходит в гемба. Это также дает возможность всем, исходя из общих целей, заняться проектами кайдзен. После существительных и чисел наступает очередь для вопросов «кто?», «как?» и «когда?». Как только цель согласована, должно быть назначено лицо, отвечающее за проведение кайдзен (а именно сотрудник, заинтересованный в решении проблемы), найдено ее решение и установлен срок окончания проекта.

Фактически способность выявлять проблемы в гемба не требует никакой сложной технологии. Для начала менеджер должен иметь представление о фундаментальных понятиях гемба кайдзен типа муда, наведение порядка, визуальный менеджмент и стандартизация.

Гемба кайдзен означает поход в гемба, т. е. наблюдение, идентификацию и решение любых проблем прямо на месте в режиме реального времени. Японские производители превосходят других потому, что поставляют продукцию хорошего качества по разумным ценам и при благоприятных условиях. В немалой степени построению этой результативной системы способствовали методы гемба кайдзен, которые непрерывно совершенствовались на протяжении прошедших пяти десятилетий.

После того как Toyota Motor Company разработала систему «точно вовремя» на своем производстве, Тайити Oно распространил эти методы на основных поставщиков компании. Он организовал дзисукен (jishuken) – автономную учебную команду для распространения своей философии. Группа состояла из нескольких сотрудников компаний-поставщиков, а руководил ее деятельностью один из «последователей» Oно в компании Toyota, который внедрял систему «точно вовремя». Каждый месяц группа посещала гемба различных поставщиков и проводила там гемба кайдзен в течение трех или четырех дней.

Кайдзен-действия автономной команды неизменно приводили к сокращению числа операторов, вовлеченных в данный процесс, уменьшению запасов и снижению времени цикла. Часто происходили изменения и в структуре размещения оборудования, например, ликвидировались конвейеры и формировались U-образные линии. Кайдзен-действия автономной команды компании Toyota оказались настолько результативным способом распространения «ноу-хау» и методов системы «точно вовремя» среди ее поставщиков, что многие из них, в свою очередь, скоро также начали вовлекать своих контрагентов в подобную деятельность. Автономная команда по сей день регулярно ведет работу среди компаний группы Toyota.

В 1977 году компания Nissan Motor Company и ее поставщики внедрили процесс, названный «двухдневный практический семинар кайдзен» (two-day kaizen), в рамках которого выбирается конкретная производственная линия для того, чтобы за два дня провести улучшения. Двухдневный проект гемба кайдзен начинается с рассмотрения четкой цели. Например, менеджер завода ожидает 20 %-ного роста числа заказов в следующем месяце и хочет достичь соответственно 20 %-ного роста производительности только за счет одного сверхурочного часа работы в день на каждого сотрудника. Он обсуждает данный вопрос с менеджерами в цехе и соглашается провести двухдневный гемба кайдзен на линии A, самом «узком месте» процесса, чтобы в качестве средства достижения цели улучшить планировку оборудования и оснастку.

Таким образом, двухдневный практический семинар гемба кайдзен начинается с рассмотрения четкой цели. Иногда, в зависимости от обстоятельств, проект может потребовать не два, а три дня. Чтобы не останавливать линию, размещение оборудования изменяют ночью, во время перерыва между сменами. В двухдневном гемба кайдзен обычно участвуют ключевые действующие лица предприятия: менеджер завода, линейные менеджеры, мастера, администрация, руководители команд и операторы.