Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее - Дэвид Робертсон

При разработке «Игр» концептуальная лаборатория нашла способ обогнуть скалы, о которые часто разбивались попытки по созданию продукта, который бы породил новый спрос. В результате после многочисленных неудач лаборатория обнаружила рынок, который (по крайней мере на некоторое время) был действительно нетронутым. Вот что она сделала:

В 2005 году, когда Юлеру поручили надзор за Concept Lab, одним из его первых шагов стало возвращение лаборатории к тому, ради чего она создавалась. Поскольку в лаборатории работали одни из самых способных дизайнеров во всей организации, их часто отдавали в «аренду», на временной основе, другим проектным группам, которые разрабатывали новые игрушки. Такая практика привела к «выщелачиванию» самого ценного актива лаборатории – ее таланта – вследствие чего она испытывала хронический дефицит кадров. Поэтому Юлер решил оградить лабораторию от посягательств остальных подразделений. Он выделил ей собственную студию в здании, которое находится в стороне от офиса основной проектной группы, и заручился обещанием руководителей всех команд искать ресурсы в другом месте. Отныне лаборатория должна была работать исключительно как передовая структура, которая занималась только созданием нового игрового опыта LEGO.

Другим фактором, ухудшающим показатели лаборатории, было удивительное однообразие команды ее разработчиков. Группа состояла исключительно из дизайнеров, по преимуществу датчан, которые отлично придумывали хитроумные концепции. Их неспособность воплотить свои идеи в жизнь – то есть создать успешные игрушки – в значительной степени объяснялась тем, что они плохо себе представляли, что нравится детям. Более того, они не знали особенностей конкурентной среды и не разбирались в культурных тенденциях, которые формировали многие рынки, ставшие мишенью для фирмы.

Юлер привнес некоторую непохожесть в коллектив лаборатории, пригласив инженеров из разных стран мира, в том числе из Индии, Японии и Великобритании. Именно тогда он поручил Серену Хольму, участвовавшему в создании Bionicle, возглавить лабораторию. И он попросил Флемминга Эстергорда добавить в лабораторию маркетинговую составляющую, что никогда раньше не практиковалось. Помогать Эстергорду должен был опытный менеджер проектов Финн Даугорд Мадсен. Так Concept Lab превратилась из чисто дизайнерского коллектива в полноценную проектную группу с опытом работы в маркетинге, управлении проектами, а также дизайне.

Обратите внимание, что Юлер избежал ловушки, когда в жертву разнообразию приносится четкость восприятия. Независимо от своего культурного багажа и своих умений, руководители и сотрудники лаборатории имели одну чрезвычайно важную общую черту: они с детства питали любовь к кирпичику и развили глубокое понимание того, что требовалось для создания сногсшибательных творений в духе датской компании.

«Некоторые дизайнеры были самоучками, тогда как другие пришли из лучших дизайнерских школ; кто-то приехал из других стран, – сказал Юлер. – Но все они отлично представляли себе, что такое LEGO».

Когда Серен Хольм был старшим директором Concept Lab в эпоху Пауля Плаугманна, полномочия лаборатории являлись чрезвычайно обширными – всё во имя разработки совершенно новых продуктов, которые бы трансформировали игровой опыт LEGO. От Хольма требовалось побуждать дизайнеров к рождению сотен творческих идей. Но задумок оказывалось так много, что у них практически отсутствовали шансы на детальную проработку и реальное воплощение. Чаще всего они не были подкреплены убедительными экономическими обоснованиями, или неграмотно воплощались в жизнь, или представляли собой слишком радикальный уход от традиций компании, или же просто не привлекали детей. В 2003 году, во время консультаций с руководителями фирмы, Хольма так расстроила неопределенность их указаний, что он в отчаянии спросил: «Что вы хотите, чтобы мы сделали?»

Ответ Кристиансена вряд ли что-то прояснил: «Что бы вы хотели делать?»

«Я действительно не знал, что ответить, – поделился воспоминаниями Хольм. – Но я не мог в этом признаться, поэтому просто сказал: “Мы попробуем разные варианты”. Следующий год мы занимались разработкой двадцати проектов, которые затем представили на суд 150 руководителей. Но обсуждение, продолжавшееся целый день, ни к чему не привело».

Долгое время дизайнеры лаборатории создавали игровые концепции, которые начальство в конечном итоге отклонило, назвав «очень разочаровывающими и обескураживающими», как Юлер выразился несколько позднее. К 2005 году он и остальная часть высшего руководства компании осознали необходимость предоставить лаборатории структуру и направление, необходимые для достижения успеха.

Самая большая проблема разработки нового игрового опыта заключалась в опасности потеряться среди бесчисленных возможностей. Вспоминая дни, когда лаборатории не хватало четких указаний со стороны высшего руководства, Хольм сравнивал ее положение «с изучением Млечного Пути в светлую звездную ночь. Количество звезд в небе не поддается исчислению. Чтобы у вас не закружилась голова, надо сосредоточиться на небольшом участке неба, например на звездах вокруг Марса. Чтобы научиться концентрироваться, вам нужно исключить секстиллионы других звезд».

Такая «наводка», или задание направления, началась, когда Кнудсторп включил Concept Lab в «Общее видение» – документ, излагающий стратегию выхода из кризиса и возрождения Группы. Обозначив концептуальную лабораторию в качестве главного стимулятора органического роста на третьем этапе, директор дал понять, что она будет заглядывать в будущее дальше, чем любое другое подразделение. Ее цель – разрабатывать игрушки следующих поколений. Определив для лаборатории ориентир в 10 процентов от выручки, Кнудсторп потребовал от дизайнеров и маркетологов команды сопровождать всякую разработку составлением бизнес-плана. Какую бы концепцию они ни создали, она должна быть достаточно амбициозной, чтобы оставить «вмятину» на рынке.

Кроме того, требовалось выработать правильный язык, который бы позволил «концептуалистам» четко понять, какими должны быть будущие игрушки LEGO. Руководители фирмы хотели увидеть совершенно новый игровой опыт, который бы, в то же время, продолжал славные традиции Группы и был укоренен в ее истории. После многочисленных обсуждений топ-менеджеры подготовили задание, состоящее всего из одного предложения. Оно прекрасно подходило для поиска золотой середины между классикой и новизной. Концептуальная лаборатория получила следующую задачу: придумывать и разрабатывать игрушки, которые были, «безусловно, LEGO, но в новом обличье».

Никто не может назвать автора этой строчки, да и неважно. «Безусловно, LEGO» означало, что новая линейка должна основываться на физическом кирпичике, прекрасно вписываться в Систему и ориентироваться на главных клиентов компании – мальчиков в возрасте от пяти до девяти лет. Не выходя за отведенные рамки, дизайнеры лаборатории могли исследовать и воплощать в жизнь игрушки «в новом обличье». Хотя детали, задающие четкое направление, появились позднее, это краткое техническое задание давало членам проектной команды достаточно пространства для творческих поисков, одновременно предоставив ориентир, чтобы они не сбились с пути.