После меня – продолжение… - Акин Онгор

В 1998 и 1999 гг. был запущен проект BPR (проект тотальной реорганизации всех бизнес-процессов), в рамках которого безналичные операции, оставшиеся в ведении банковских отделений, были централизованы. Отделения теперь представляли собой центры продажи банковских услуг, полностью ориентированные на потребности клиентов. Единый операционный центр назывался Abakus. Мы пригласили работать на его территории и другие банки, входившие в Группу, – Ottoman Bank и Körfezbank.

Чтобы обеспечить наших клиентов еще более эффективными услугами, не требовавшими больших расходов, был задуман проект бесфилиального банкинга, наряду с которым развивались и проекты, направленные на развитие альтернативных каналов распространения банковских услуг. Garanti стал первым банком в Турции, который начал использовать телефонный и интернет-банкинг. Мы открыли свой первый интернет-филиал в 1997 г., и по удивительному стечению обстоятельств в тот же день это сделал İş Bank.

По сравнению с нашими конкурентами мы предоставляли гораздо более широкий спектр услуг в системе бесфилиального банкинга; произошел очень быстрый рост числа клиентов и объема предоставляемых услуг. Нам удалось получить очень важные результаты как по показателям рентабельности услуг, оказываемых по альтернативным каналам распространения, так и по показателям качества, соответствия, удовлетворенности клиентов, увеличения числа новых клиентов, в том числе и в вопросах сокращения расходов. Услуги, которые предоставлялись клиентам в рамках бесфилиального банкинга, обходились нам в 20 раз дешевле по сравнению с тем же набором услуг, но при оказании их внутри банковского отделения.

В 1998 г. 30 % всех оказываемых услуг Garanti осуществлял через систему бесфилиального банкинга, а в 1999 г. эта цифра возросла до 51 %. Банковские операции осуществлялись как раз через низкозатратные каналы. Когда мы достигли таких показателей, с нами уже никто не мог конкурировать во всем турецком банковском секторе. В 2000 г. мы добились цифры 60 %. Подобный стиль работы обеспечивал банку большую экономию средств.

В последующие годы система интернет-обслуживания в Garanti удостоилась награды в международном формате, а наш интернет-филиал был признан лучшим во всей Европе. Наряду с увеличением показателей рентабельности другим крайне важным, можно сказать, эпохальным стал для нас проект BPR, или, другими словами, тотальной реорганизации всех бизнес-процессов. Работа над проектом длилась с 1997 по 1999 г., в результате чего были изменены должностные инструкции и зоны ответственности всех сотрудников банка, заново очерчены оптимальные сроки выполнения любых операций, количество которых исчислялось десятками тысяч, в том числе была изменена организация общего руководства банка.

В рамках этого проекта были полностью преобразованы системы менеджмента и контроля; с переходом на новые технологии нагрузка на банковские отделения была снижена на 85 %, а сроки выполнения операций в отделах сокращены на 34 %. В 1998 г. рентабельность увеличилась на 28 %. В 1999 г., когда были запущены следующие, не менее важные проекты, показатели рентабельности по сравнению с прошлогодними поднялись еще на 30 %. Результатом всех этих исследований, разработок и проектов можно считать приведение баланса банка в стабильное состояние, что стало возможным при постоянном снижении непроцентных расходов и повышении показателей рентабельности и прибыльности.

Промежуток между 1991 и 2000 г. был периодом царствования высокой инфляции и высоких процентных ставок по кредиту в турецкой лире. В среднем по рынку они держались на уровне 85 % в 1991 и 1992 гг., к 1994 г. возросли до 200 % и в течение нескольких последующих лет снизились до 110 %. Обесценивание турецкой лиры по сравнению с другими важными иностранными валютами, в том числе и американским долларом, было еще слабо выражено, т. е. показатели обесценивания были гораздо ниже уровня инфляции и процентных ставок по кредиту в турецкой лире. Власть и бюрократы, которые диктовали свои правила в экономической политике, свято верили, что обесценивание турецкой лиры по отношению к главным иностранным валютам спровоцирует еще больший рост инфляции. Именно по этой причине они требовали удержания валютного курса в строгих рамках, не допуская его роста. В этой обстановке, чтобы турецкая лира не обесценилась настолько, как этому следовало бы случиться, ее ценность была чрезмерно преувеличена. В 1994 г., как и во время предыдущих финансовых кризисов, произошла внезапная и очень существенная девальвация турецкой лиры, после чего следовало провести необходимую коррекцию на рынках.

В сложившихся обстоятельствах для повышения прибыльности следовало все активы перевести в турецкую лиру, а кредитовать в иностранной валюте, тем самым создавая пассивы. Это означало создать короткую позицию, т. е., по существу, управлять несоответствием между валютными курсами. Дело было очень рискованным, но если бы нам удалось тщательно и правильно все распланировать, чтобы эффективно управлять риском, имея возможность при необходимости закрыть такую позицию, то можно было получить очень большую прибыль.

В Garanti всеми решениями по коротким позициям занимался Комитет по управлению активами и пассивами, состоявший из 18 человек. После долгих и жарких споров мы определяли верхний лимит того риска, который Garanti в состоянии выдержать. После принятия решения по максимальному лимиту все данные поступали в совет директоров и лично Айхан-бею на окончательное утверждение. Потом ведением коротких позиций занималось казначейство банка, постоянно передавая мне отчеты о своей деятельности. Я пристально следил за процессом управления короткими позициями и вмешивался только по мере необходимости.

Самым сложным в этом деле было удерживать активы в турецкой лире на уровне их ликвидной стоимости, и если появлялись первые подозрения о начале кризиса или важных потрясений на рынке, следовало как можно скорее, не теряя времени, по самому выгодному курсу перевести иностранную валюту в активы или быстро и умело сократить пассивы в иностранной валюте. Это было очень непросто, поскольку следовало идти на осознанный риск и оперативно им управлять.

В описываемый период за счет оперативного и умелого управления открытыми короткими позициями Garanti удалось обеспечить себя прибылью, которая в конце каждого года объединялась с общей прибылью, что сыграло большую роль в усилении роли банка на рынке. Вместе с тем у нас были и тяжелые времена, связанные с короткими позициями. В 1994 г. правительство Тансу Чиллер довело страну до финансового кризиса, что вызвало резкую и глобальную девальвацию турецкой лиры. Мы даже не могли предвидеть, что ситуация так быстро и внезапно изменится в худшую сторону, и в том, что касалось коротких позиций, нас все-таки застали врасплох. Однако, не впадая в панику, мы смогли мобилизоваться и благодаря решительным и эффективным мерам без особого ущерба выйти на хорошие результаты по прибыли в конце года. Но чего нам это стоило!

Отделы, занимавшиеся управлением рисками, готовили свои отчеты в рамках проекта RAROC, которые потом ложились в основу отчетных документов Комитета по управлению активами и пассивами. Его основная задача заключалась в том, чтобы предупредить нас о том, какие риски принимает на себя Garanti и какая часть капитала им подвергается. Мы с большим вниманием относились к подобным отчетам. Со временем на короткие позиции были наложены ограничения, и, чтобы им соответствовать, нам пришлось сузить свои лимиты.