Исполнение. Система достижения целей - Рэм Чаран

Стратегия подразделения четко демонстрирует, как подразделение будет приобретать новую клиентуру и за счет чего продукт обретет твердое положение в новом сегменте.

• Если нужна новая организационная структура, какие новые знания и навыки понадобятся людям для управления сбытом?

• Предусмотрены ли в бюджете следующего года финансовые средства на те мероприятия, которые позволят продвинуть товар в новый сегмент рынка?

• Каковы наши программы на каждый квартал? Каким будет поквартальное финансирование программ? Может ли потребность в получении квартальной прибыли привести к недофинансированию этих программ? (Лучшие руководители умеют находить разумный компромисс между кратко– и долгосрочными целями.)

Или, предположим, вы хотите выйти на следующий уровень, проникнув в смежный сегмент рынка. С чем вы придете к потенциальным клиентам? Как вы заставите их специалистов признать новый продукт, т. е. как вы обеспечите его соответствие их спецификациям и потребностям? Все эти вопросы касаются и кадров, и хозяйственной деятельности и, в свою очередь, порождают дальнейшие вопросы:

• Достаточно ли у вас специалистов нужной квалификации, чтобы осуществить все эти меры?

• Достаточно ли времени вы отвели для реализации всех необходимых подготовительных мероприятий?

Ларри. Хороший стратегический план легко преобразуется в производственный план. Конечно, не весь стратегический план сразу преобразуется в производственный план на один год. Иногда бизнес-процессы стратегического планирования и основной хозяйственной деятельности так далеки друг от друга, что складывается впечатление, будто они принадлежат разным компаниям. Вы смотрите стратегический план, а потом не находите и его следов в производственном плане – и наоборот.

Приступая к анализу производственных планов, я всегда заглядываю в стратегический план, чтобы знать, какие связи нужно отслеживать. Мне нравится, когда на первых трех страницах производственного плана кратко излагается суть стратегического плана. Согласованные компоненты стратегического плана должны плавно трансформироваться в задачи производственного плана. Предположим, в стратегическом плане определено, что нам нужно потратить деньги на запуск нового продукта, который дополнит уже имеющийся ассортимент. Мы определили, каковы будут затраты на него, какого успеха мы ожидаем и как будем проверять реакцию клиентов. В производственном плане нужно предусмотреть график научно-исследовательских работ и его финансирование на уровне, обеспечивающем выполнение стратегической задачи.

Соответствуют ли ваши стратегические выкладки вашим внутренним установкам? Определитесь, во что вы в принципе хотите и не хотите инвестировать, и выстраивайте стратегические планы в строгом соответствии с этими установками. В качестве внутренних установок могут служить те виды деятельности, которыми вы намерены заниматься, которыми не хотите заниматься, в которые вы готовы инвестировать и с которых хотите получать прибыль.

Предположим, некто приносит вам план, по которому рост доходов от его бизнеса должен составить 15 % в год. Это хороший руководитель, всегда выполнявший свои обязательства. Но тот сегмент рынка, в котором он работает, растет только на 3 % в год. Как он собирается добиться 15 %-ного роста и какой ценой? Стоит ли увеличение вашей доли на этом медленнорастущем рынке тех средств, которые придется инвестировать – в разработку продукта, в сбытовые мероприятия, приобретения, во все мыслимые факторы, за счет которых мы надеемся добиться роста? Возможно, этот капитал можно использовать более рационально.

Предположим, некто приходит к вам и говорит, что бизнес должен двигаться вперед и следует реализовать упомянутые выше четыре хорошие идеи. Я смотрю на показатели других подразделений предприятия, и у меня появляются основания спросить: «Какие денежные средства вы собираетесь вложить в эти четыре хорошие идеи и каковы будут из-за них убытки?» Если я не получаю обоснованных ответов, мне приходится говорить: «Послушайте, мы не можем позволить себе сразу четыре проекта. Выбирайте два, на них мы найдем средства, а потом посмотрим по обстоятельствам, сможем ли взяться за две другие идеи». Мне не хочется попасть в ситуацию, когда при составлении стратегического плана я одобрю разработку четырех идей, а потом при подготовке производственного плана пойду на попятный: «О, Боже, ну посмотрите же… Мы не потянем все четыре проекта». В этом случае мне непременно возразят: «Но ведь все четыре идеи включены в стратегический план, и вы сказали, что они вам нравятся. Мы перенесли их в производственный план, а теперь вы их выбрасываете».

При принятии решения о новой стратегии необходимо обсудить качество и пригодность задействованных для ее выполнения кадров. В компании Honeywell International было принято решение о выходе на рынок электронных комплектующих, т. е. о проектировании и разработке микросхем для материнских плат. Но у нас не было специалистов с нужным техническим образованием и производственным опытом. Мы влезли в этот бизнес и потеряли деньги, но так и не сумели продемонстрировать, что у нас есть нужные кадры. Перед принятием этого решения мы, как и положено, провели эффективный диалог и признали дефицит кадров, однако потом решили, что справимся с ним. Не справились. Тот руководитель, который предложил эту программу, говорил очень убедительно, и нам не хватило смелости сказать «нет». Мы сделали ставку на способности этого человека и организации в целом, но ни тех, ни других не хватило, чтобы порадовать акционеров.

* * *

В ходе всех описанных выше процессов следует постоянно держать в голове критически важные вопросы и постоянно задавать их: есть ли у нас нужные руководители на нужных должностях? Насколько успешно они взаимодействуют между собой? Хватает ли нам сотрудников именно той квалификации, которая необходима? Есть ли у нас производственные, финансовые и технологические ресурсы для реализации стратегии?

По окончании процесса анализа стратегии напишите письмо каждому из руководителей вашего предприятия, чтобы закрепить и подтвердить достигнутые договоренности и использовать их в дальнейшем в качестве ориентиров для оценки хода выполнения плана. В письме речь должна идти о росте и новых продуктах, оно должно также содержать указание на связи стратегии с кадровой политикой и хозяйственной деятельностью. Ниже я привожу типичное письмо из тех, которые писал руководителям подразделений в AlliedSignal и продолжаю писать сейчас в Honeywell International.

Дата: 22 июня ХХХХ года

Кому: Джейн Смит

От: Ларри Боссиди

Тема: Анализ стратегического плана «X Systems»

В ваших руках прекрасное дело и хороший план. Хотел бы сделать несколько отдельных замечаний.

• Следует помнить, что мы – живая мишень для наших конкурентов. Подумайте, как бы вы атаковали нашу компанию на месте конкурентов. Они отличаются компетентностью, поэтому нам нельзя почивать на лаврах. Помните, большинство компаний, которые теряют сильные рыночные позиции, проигрывают или по затратам, или по уровню развития технологий. Мы должны быть готовы к конкуренции по обоим аспектам.