Взлет Samsung. История самой выдающейся и скандальной технокомпании в мире - Джеффри Кейн

Именно в Zip2 Дарен и Эд познакомились, разрабатывая технологию «от двери до двери», которую Nokia использовала на первых мобильных телефонах. Затем они перешли к мобильной рекламной компании «SkyGo», которая потом также была куплена. «Проблема в том, – вспоминал Дарен, – что идея была безупречной, но появилась слишком рано».

Зачем им продаваться компании Samsung?

«Это был бы отличный шанс стать грандиозной компанией, – сказал Дарен, – выпускать программное обеспечение, используемое миллионами людей с телефонами Galaxy».

Но то, что начиналось как переговоры о предустановке mSpot на телефонах Samsung, превратилось в полномасштабное приобретение. И Дарена беспокоил подход Samsung к этому делу.

«Мы действительно думали, что эти ребята играют с нами, – признался Дарен, – что они просто обманывают нас, чтобы получить информацию, а затем, возможно, создать что-то по аналогии».

Samsung отличался тщательным изучением деталей. Потоки бухгалтеров, инженеров и юристов просачивались в невзрачное, похожее на склад помещение mSpot в пригороде Калифорнии, сводя пару программистов с ума.

«Команда людей сидела вокруг стола в форме буквы U, – вспоминал Эд. – Я находился посередине, а целая толпа народу все время клацала по клавиатурам. Они задают вопрос, а потом кто-то печатает. На самом деле у них была еще куча людей за пределами этого помещения, вся работа которых состояла в том, чтобы взять все напечатанное и составить ежедневный отчет для штаб-квартиры, чтобы тот, кто оттуда управлял процессом, мог подготовить новые вопросы к следующему дню».

Перерывы были только на обед и ужин. Руководители Samsung неоднократно упоминали о своем обернувшемся катастрофой приобретении компании AST Research почти два десятилетия назад, объясняя, что они согласились на приобретение только потому, что Чжэ Ли вынудил их к этому.

По мере того как пара программистов присутствовала на одной встрече за другой, они смогли увидеть, что менеджеры Samsung не понимают смысла программного обеспечения или создания экосистемы. Одни воспринимали софт как нечто вторичное по отношению к техническим решениям Galaxy. Другие не понимали основ кодирования. Третьи не видели смысла создания сообщества пользователей. «Почему вы делаете это таким образом?» – спрашивали они.

«Переговоры о приобретении просто тянулись, потому что им необходима была финальная отмашка от Чж. К. Шина», – признал Дарен. Но Шин, сварливый старый глава подразделения мобильных устройств Samsung, сохранял скептический настрой. Он не мог открыто противостоять Чжэ, но мог тормозить процесс приобретения. Сотрудники Samsung слали отчеты в Южную Корею, а затем появлялись новые бюрократы. Каждый из них передавал эстафету кому-то более высоко стоявшему, что нарушало процесс формирования консенсуса. Ни у кого не было полномочий сказать «да», но казалось, что каждый имеет право сказать «нет».

После затянувшегося почти на год процесса тщательной проверки и переговоров Цуй и Хо подумывали о том, чтобы выйти из сделки.

«Нас это ошеломило», – признался Дарен.

Затем дело дошло до решающего момента.

«Я продолжал давить», – сказал Т. Чж. Наконец он получил одобрение. Г. С. Чой решил этот вопрос на совещании в Барселоне, обойдя стол переговоров и получив голоса «за» от всех руководителей. Голосование завершилось победой над Чж. К. Шином, который в конце концов уступил своему боссу. Сделка состоялась в мае 2012 года, как сообщалось, на сумму от 50 до 60 миллионов долларов.

Дарен Цуй и Эд Хо теперь отчитывались перед Т. Чж. в Центре медиарешений.

«Наша цель состояла в том, чтобы иметь возможность запустить киберблокировщик mSpot в то время на возможно большем количестве устройств по всему миру», – сказал Цуй. Но непосредственно тогда культура Samsung, ориентированная на стремительное распространение аппаратного обеспечения, не соответствовала способу работы mSpot.

Маркетинговая команда Galaxy в Корее потребовала, чтобы сервисы mSpot были как можно скорее доступны в ста семидесяти странах. Они хотели объединить процесс разработки, выпуска и настройки программного обеспечения с производством аппаратного обеспечения. На стадии «железа» вы разработали определенный набор деталей, очистили свои закрома и отправили собранный гаджет. Дело сделано. В программном обеспечении выпуск самой программы едва ли служит завершением ее разработки.

Создание программной экосистемы, как указал им Т. Чж., было более сложным делом и требовало времени и терпения. Чтобы донести свою точку зрения до инженеров по оборудованию, он ссылался на опыт Apple.

«После запуска оригинального сервиса iTunes, – напомнил он, – Apple потребовалось три или четыре года, чтобы распространить его на следующую страну (это была Канада). И им потребовалось семь лет, чтобы сделать этот сервис доступным в двадцати странах».

Понадобятся годы, чтобы разобраться в хитросплетении законов об авторских правах в каждой стране и договориться с музыкальными лейблами и издательствами по всему миру. Еще существовала цензура.

«Мы решили не запускать видеосервис в Саудовской Аравии», – рассказал Т. Чж., среди прочих проблем обеспокоенный запретами на показ обнаженной женской лодыжки. Он велел менеджерам по маркетингу: «Давайте начнем с США и Кореи и посмотрим, как это сработает».

В качестве компромисса Samsung поспешил распространить новый сервис mSpot, названный Music Hub, на семь стран – гораздо более контролируемое число, чем 150, но все же гораздо большее, чем то, что казалось разумным разработчикам программного обеспечения. «Внутри кода скрывалось немало ошибок, потому что мы были вынуждены работать в спешке, а функций было слишком много», – объяснил Дарен Цуй.

Местные офисы продаж Samsung жаловались на раздутое предустановленное программное обеспечение, которое раздражало клиентов. Дарен, Эд, и Т. Чж. столкнулись с невыразительными онлайн-отзывами.

И они были не единственными, кто боролся против корпоративной культуры Samsung.

«Samsung выстраивал отношения с Кремниевой долиной так же, как они работали в Корее», – сказал Суми Лим, бывший менеджер по развитию бизнеса.

Одна из таких историй была широко известна в офисах Samsung. Основатель Android Энди Рубин в конце 2004 года предложил продать свою операционную систему Samsung, о чем рассказал журналист Фред Фогельштейн в книге «Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию». «С кем ты пойдешь и создашь это? У вас всего шесть человек. Ты что, под кайфом?» – это в основном слышали создатели Android. Рубин вдруг обнаружил, что пытается преодолеть предпочтение корейской компании работать с крупными корпорациями.

«Они высмеяли меня в зале заседаний совета директоров. Это произошло за две недели до того, как нас приобрел Google».

Google заплатил за Android около 50 миллионов долларов. Операционная система стала основой продуктов Google практически на каждом смартфоне, не принадлежащем Apple. Вице-президент Google Дэвид Лоуи позже назвал это «лучшей сделкой своей компании».