Прицельное мышление. Принятие решений по методикам британских спецслужб - Дэвид Оманд

Часто бывает трудно позволить себе то, что необходимо для успешного партнерства. Следует ожидать, что на первых порах при формировании таких партнерств издержки могут казаться более ощутимыми, чем неизбежно более абстрактные выгоды, на реализацию которых партнеры надеются в будущем. Всегда будут существовать скептики, боящиеся потерять свою свободу действий и автономию, если они окажутся связаны отношениями с другой организацией. Когда дело доходит до обмена информацией, может показаться, что вы будете в основном отдавать ее, а противоположная сторона – брать. Конечно, те же самые расчеты будут происходить и внутри организации предполагаемого партнера. Очень важно на ранней стадии начать строить безопасные пространства, где эти страхи могут быть раскрыты – ведь некоторые из них станут реальными и нуждающимися в управлении с обеих сторон.

Если стратегия партнерства занимает свою собственную нишу, отличную от основных мотивов, которые движут работой сотрудничающих организаций, то маловероятно, что такое сотрудничество продлится долго. Новая пара, в которой каждый полон решимости продолжать жить той жизнью, что существовала у него до их встречи и без компромисса с интересами другого, вряд ли продержится вместе долгий срок. Американские и британские партнеры по радио- и сигнальной разведке связаны неразрывно – это, конечно, источник критики для тех, кто не одобряет подобную близость отношений. Их сотрудничество лежит в основе совместной работы, влияя на множество различных компонентов, таких как механизмы безопасности, доступ к потокам данных, криптография, применение передовых алгоритмов и выработка разведывательных данных о целях, представляющих общий интерес.

С другой стороны, если подход к отношениям является в значительной степени деловым, то каждое предложение о работе над совместным проектом будет, как правило, оцениваться только по краткосрочным выгодам, полученным от последнего из предложений. Главным мерилом успеха окажется непосредственная выгода. Если у нас накопится список достигнутых в этих проектах результатов, то подобные отношения однако же смогут принести значительную взаимную выгоду, даже если поначалу они не дотягивают до уровня стратегического партнерства. Ранее мы упоминали о чрезвычайно выгодных операциях, таких как совместная работа ЦРУ и МИ-6 с полковником ГРУ Олегом Пеньковским в 1960-х годах и сотрудничество МИ-6 с датской разведкой, которое привело к работе с Гордиевским. Со временем в таких случаях может развиться привычка к сотрудничеству, которое становится действительно стратегическим и, следовательно, еще более ценным.

Деловой мир иллюстрирует различные способы управления рисками, связанными со слишком краткосрочными деловыми рисками. Существуют координационные модели, в которых базовые структуры остаются в значительной степени неизменными, но происходящие процессы обеспечивают адекватную координацию действий в рамках партнерства. Делая еще один шаг вперед, можно использовать интеграционные модели, при которых создается совместная команда для операций, осуществляемых в партнерстве. Наконец, наиболее эффективными являются модели лидерства, в которых руководителями партнерства назначаются старшие сотрудники со значительными полномочиями.

Как и в случае любого партнерства следует признать обязательное наличие некоторых засекреченных или непростых областей, которыми одна из сторон желает управлять исключительно вне соглашения. В случае отношений между разведкой США и Великобритании подобное может происходить по юридическим причинам (чисто национальная ответственность за гарантированный перехват внутренних сообщений) или из-за политических секретов (например, в случае США с их отношениями с Израилем на уровне разведслужб). Поэтому партнерам разумно было бы согласовать исключения, касающиеся их стратегического партнерства и определяющие, для чего оно не должно использоваться. Например, подобные исключения запрещают использование материалов, полученных в рамках соглашения США и Великобритании о сигнальной разведке, в коммерческих интересах национальных компаний. Этот пункт был еще раз подтвержден президентом Бараком Обамой в его пересмотренной директиве АНБ после поступления важных разведданных из Европы, оказавшихся следствием неправильно понятых материалов Сноудена)[175].

Различия в правовой базе, применяемой к каждому партнеру, могут создавать известные препятствия в совместной деятельности. Необходимо общее понимание того, что внутренняя правовая база в каждой стране-партнере будет регулировать деятельность партнера из этой страны. Например, в совместной деятельности по радио- и сигнальной разведке работа каждого конкретного национального ведомства всегда должна пониматься его партнерами как обязанная подчиняться своему внутреннему законодательству. Таким образом, ни один партнер не может просить другого вести ту деятельность, которую он сам не мог бы осуществлять легально, даже предполагая, что у него есть необходимый доступ для подобной деятельности. Когда британский Центр правительственной связи в ходе своей работы по серьезным организованным преступным сообществам сталкивается с подозреваемыми гражданами США, то он не может поделиться именами этих лиц с американскими партнерами, пока сам Центр не получит на это необходимое разрешение суда – ровно так же, как и в случае сбора внутренних разведданных. То же самое относится и к тем случаям, когда США располагают разведданными о гражданах Великобритании, например, о лицах, подозреваемых в связях с террористами. Некоторые документы, украденные Эдвардом Сноуденом из АНБ, содержат кодовое слово "Orcon", означающее, что автор документа сохраняет контроль над разведданными, которые были переданы другой стране, и установил ограничения на способ их использования. Соблюдение таких кодовых указаний – еще один ключевой принцип сотрудничества, связанный с доверием.

Партнеры вступают в отношения, рассчитывая на взаимную выгоду. И легко рассуждать о своей приверженности стратегии беспроигрышной сделки. Но чтобы выйти на беспроигрышную позицию, необходимо настоящее стратегическое партнерство. Обе стороны должны убедиться, что они понимают: наступят такие времена, когда одна сторона должна будет пойти на некоторые жертвы ради помощи партнеру. Если ваш партнер твердо держится в рамках построенных на доверии долгосрочных отношений, то он знает – в какой-то момент обстоятельства могут измениться и он будет рад получить помощь. Возникнут моменты, когда у одной стороны внезапно появится срочное требование, которое другая сторона могла бы помочь удовлетворить, временно предоставив ей приоритет – но лишь признав, что будут и иные моменты, когда позиции партнеров поменяются местами. Успех приходит только тогда, когда своими действиями ему способствуют все партнеры.

Если одна партнерская организация намного меньше другой по масштабу, напряженность неизбежно возникает, если большая использует все свои возможности, а меньшая чувствует себя ущемленной в совместной работе. Но столь же большое напряжение необходимо, чтобы обеспечить достаточное количество доказательств ценности сотрудничества с более крупным партнером. Я часто шутил со своими коллегами из гораздо более крупных американских разведывательных агентств, что послевоенное британское разведывательное сообщество было похоже на пошив одежды на Сэвил-Роу: это прекрасно подогнанные, вручную раскроенные и сшитые костюмы, которые прослужат всю жизнь. Но они настолько дороги, что на британский бюджет можно купить лишь несколько таких. С другой стороны, США могли позволить себе мыслить в терминах массового производства, используя самое современное оборудование для пошива пристойных костюмов любого уровня и стиля и по цене достаточно низкой для наличия их полного ассортимента. Сочетание как нишевых качественных продуктов (на ум приходит работа математиков британского Центра правительственной связи), так и позиции полного охвата (например, наличие спутниковой группировки США) было очень мощным во время холодной войны. После того как США присоединились к крупным инвестициям в радио- и сигнальную разведку, эксплуатируя британское новшество, сэр Джо Хупер, тогдашний директор Центра правительственной связи, писал своему коллеге генералу Пэту Картеру: «Между нами говоря, мы позаботились о том, чтобы одеяла и простыни были более плотно заправлены на кровати, в которой лежат наши две группы людей, и, как и вам, мне это нравится»[176].