Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства - Ли Кокерелл

Пройдя курс подготовки в Disney Institute, руководители транснациональной корпорации Guardian Industries, о которой я рассказывал в пятой главе, решили сознательно построить корпоративную культуру, не полагаясь на случай. Конечно, в Guardian, как и в любой организации, уже существовала своя культура с определенными ценностями и нормами, но она сложилась сама собой, неосознанно. Те, кто уже проработал в Guardian какое-то время, знали, что для их организации являлось главным. Но компания стремительно развивалась, приглашала на работу людей из других организаций, поэтому ее лидеры были озабочены сохранением корпоративной культуры. Они хотели быть уверены в том, что новые поколения работников сохранят ключевые ценности Guardian и будут руководствоваться ими в своей работе, независимо ни от чего. Пройдя подготовку в Disney Institute, руководители выпустили официальный документ и назвали его «Путь Guardian». В нем перечислялись шесть ключевых ценностей компании. Хотя этот документ не рассылался по предприятиям фирмы и даже не публиковался на сайте, лидеры стали демонстрировать корпоративные ценности собственным примером и доносить их до каждого сотрудника, начиная с собеседования с потенциальным работником. «Мы можем научить их делать стекло или стройматериалы, но мы не можем развить в них характер», – говорит руководитель Guardian. Но всегда можно показать пример! Когда лидеры ведут себя в соответствии с корпоративными ценностями, они дают мощный посыл своим работникам. И для этого вовсе не обязательно раздавать всем листочек с напечатанным текстом. В Guardian сложилась очень живая, инклюзивная культура с четким осознанием цели. И культура эта процветает на всех предприятиях компании во всем мире, несмотря на различия в языке и обычаях.

Другая компания, решившая формализовать систему ценностей и таким образом донести их до работников, это America’s Second Harvest of South Georgia. Об этой небольшой некоммерческой организации я рассказывал вам в восьмой главе. Когда руководитель компании Фрэнк Ричардс в Disney Institute узнал о том, что ценности компании определяются поступками лидера, он решил создать систему ценностей, которая соответствовала бы цели компании, и довести ее до каждого работника – сейчас и в будущем. С помощью всего персонала Фрэнк и его команда сформулировали программу, касающуюся корпоративной культуры, цели компании, ви́дения, брендинга и роли организации. Эту программу должен был изучить и принять каждый из служащих. Программу показывали и новобранцам, и постоянным работникам. Все должны были знать, чего от них ожидают. В печатном виде программу повесили во всех местах отдыха и на рабочих местах. Фрэнк и другие руководители постоянно упоминали о программе на совещаниях и использовали ее при принятии решений.

Вот два очень разных примера, как большие и малые организации могут сформулировать свои ключевые ценности и донести их до работников. Ваши методы могут быть отличными от методов, использованных этими компаниями, и это совершенно нормально. Важно, чтобы вы поняли, что означают для вас эти ценности, четко их описали и эффективно донесли до тех, кто идет за вами.

В конце жизни никому нет дела до того, какие должности вы когда-то занимали и сколько денег заработали. Никто не интересуется тем, что вы о себе думали. Если вас действительно волнует, что вы оставите (а если вы настоящий лидер, то это должно вас волновать), то тщательно изучите свои ценности и принципы, на которых они основываются. Если у вас сильный характер, если вы действовали в соответствии с этими ценностями и принципами, то вас запомнят как лидера, достойного уважения.

Справедливость, честность, уважительное отношение к другим, сотрудничество, цельность, смелость, заботливость… Эти и сходные с ними качества дают вам моральный авторитет – самый мощный и значимый для любого руководителя. Если вы обладаете моральным авторитетом, то люди вам доверяют и верят в ваши силы. И тогда вы можете достичь всего, о чем мечтаете.

Основные шаги

• Выявите, что для вас главное, и живите в соответствии со своей системой ценностей каждую минуту и каждый день.

• Хорошо запомните: если вы не преданы своим людям, то и на их преданность можете не рассчитывать.

• Всегда говорите правду. Обман и манипуляция ведут к недоверию.

• Будьте добрым и чутким человеком, относитесь ко всем с уважением – даже во время руководства и консультирования. Сильный лидер может быть жестким, но не жестоким.

• Никогда и никого не унижайте. У вас нет такого права.

• Никогда не делайте того, что может понизить самооценку человека и его уверенность в собственных силах. Ни у кого нет такого права.

• Проявляйте смелость в отстаивании того, что считаете правильным, во всех сферах своей жизни.

• Никогда не делайте ничего незаконного или почти незаконного. Никогда не просите об этом своих работников.

• Будьте открыты со всеми. Приветствуйте открытость в своих работниках.

• Создавайте многообразие на рабочем месте. Уважайте различия в тех, кто вас окружает.

• Находите время для отдыха и веселья. Содействуйте в этом вашим работникам.

• Все члены вашей команды должны знать корпоративные ценности. Поощряйте работников к тому, чтобы они жили и работали в соответствии с этой системой ценностей.

• Помните, что влияние лидера зависит от силы характера. Если вы не обладаете сильным характером, то и оставленное вами наследие будет слабым.

Нравится вам это или нет, но вы – лидер. И неважно, возглавляете ли вы транснациональную корпорацию, являетесь руководителем высшего звена или работником с частичной занятостью. Вы можете быть великим лидером или хорошим лидером, а может быть, вам еще есть чему учиться. Но если вы дочитали до этого места, значит, у вас сердце лидера. У вас есть потенциал, который позволит вам уже завтра стать лучше, чем сегодня. Запомните: каждый сделанный вами выбор очень важен. Он определяет и профессиональную, и личную жизнь. У вас есть возможность все изменить – не только финансовые показатели вашей компании, но и жизнь других людей. Как я говорил в первой главе, лидерство – это нечто большее, чем роль или титул. Это серьезная ответственность.

И ответственность эта никогда не была так велика, как сегодня. Мир, в котором мы живем, – тот же самый, в котором работает ваша компания, – более сложен, непредсказуем и взаимозависим, чем когда бы то ни было. Ваши решения и поступки отзываются во множестве жизней. Сегодня от лидеров требуется гораздо больше, чем прежде. Люди, которыми вы руководите, и те, кем будете руководить в будущем, лучше образованны, больше путешествовали и активно пользуются глобальными информационными и социальными сетями; среди них есть и мужчины, и женщины, есть представители разных рас, религиозных убеждений, национальностей и этнических групп.

Те, кто сейчас учится или только вступает в трудовую жизнь, начинают и развивают свою карьеру, имея совершенно иные ожидания, потребности и желания, нежели их родители. Сегодня мало кто работает в одной компании всю жизнь. Молодым работникам нужна гибкая, неавторитарная среда, в которой проявляется уважение к личности человека и создаются условия для полной реализации потенциала. Людям нужна осмысленная работа, сложные задачи и гармоничная жизнь. Они хотят активно участвовать в жизни компаний и с первого дня работы пользоваться уважением. Они не потерпят неуважительного отношения, с которым многие сталкивались в годы моей молодости. Они не хотят подчиняться своим так называемым высшим руководителям. Они хотят работать со скромными лидерами, которых более волнует работа, чем статус.