Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Почему утро понедельника? Это, конечно, условность: допустим, планируете вы следующую неделю, и первый отрезок времени – утро понедельника. Каким мероприятием занять время с 9:00 до 11:00? Что будем делать? Мы уже знаем, что режим многозадачности нам не нужен, поэтому будем делать что-то одно. Что? Как выбрать из великого множества возможностей, образовавшихся после декомпозиции? Один из результатов декомпозиции – возможность включения работы в календарь. Итак, возможность есть, календарь тоже, есть время с 9:00 до 11:00. И? Для ответа в том числе и на этот вопрос надо правильно расставить приоритеты, иначе метаться нам и не переметаться.

Мы уже знаем, что расхожая фраза «нет времени» переводится с бытового языка на управленческий как «это дело я считаю недостаточно приоритетным, чтобы включить его в свой календарь как обязательное для выполнения». Все сделать невозможно. Стремиться сделать «как можно больше» бессмысленно. Делать нужно только то, что нужно. А что нужно? Как выбрать самое главное «нужно» из множества «можно»? Как определить, что именно из «нужно» и когда правильнее всего делать? Именно для получения ответов на эти важные и действительно непростые для руководителя вопросы нужна процедура «Расстановка приоритетов».

Единой технологии здесь не будет, мы рассмотрим несколько подходов. Какой подход и в каком случае следует выбрать? Увы, четких инструкций здесь нет и быть не может. Решать, как обычно, придется вам, я же постараюсь показать критерии выбора. При расстановке приоритетов нужно использовать многомерную «систему координат», постепенно это войдет в привычку и не будет вызывать сложностей – за 12 лет это проверено на себе, учениках и в проектах по внедрению управленческого планирования.

Если отвечать на этот вопрос в общем, то ответ таков: сколько нужно, столько и можно. Каждый раз, когда перед нами окажется больше одного дела, мы будем решать, с какого начать. И это правильно. Поскольку многозадачность нам теперь чужда, а «синдром Буриданова осла» совсем ни к чему, нужно приучать себя все дела видеть «в столбик», а не «в строчку».

При внедрении технологии управленческого планирования расставлять приоритеты мы, скорее всего, будем три раза. (Кроме того, до этого нужно «по умолчанию» установить приоритет стратегических целей, ибо их, как правило, больше одной.)

Первый раз – в рамках уже оперативного планирования – мы это сделаем перед процедурой «Формулировка целей». Зачем? После процедуры «Прорисовка карты боя» у нас есть набор «эскизно намеченных» проектов. Следующая процедура – «Формулировка целей», и мы будем навешивать цели на проекты. С какого же проекта начинать эту процедуру? Поскольку вовсе не очевидно, что мы сможем «отсмартовать» все проекты за один присест, предварительно лучше расставить приоритеты. Если выделенного времени на все проекты не хватит, то мы успеем оформить цели для наиболее важных и запланировать следующее мероприятие, чтобы продолжить процедуру «Формулировка целей».

Второй раз стоит оценить расстановку приоритетов после процедуры «Формулировка целей» и перед процедурой «Декомпозиция». Первый раз мы расставили приоритеты сильно «на глазок». Вполне возможно, что после применения методики SMART наша точка зрения на сравнительную значимость проектов изменится. А декомпозиция, как мы знаем, тоже занимает время. Поэтому нужно ответить себе на вопрос: с какого именно проекта начинать декомпозицию?

Третий раз мы будем расставлять приоритеты после декомпозиции. Методика SMART позволила нам оценить привлекательность результата, а декомпозиция, благодаря точной оценке ресурсов, – стоимость его достижения, так как появляется объективный и точный взгляд на ресурсы, а это обычно меняет точку зрения и на приоритеты.

Кроме того, может оказаться необходимым менять приоритет не только целей, параметров целей или проектов, нужных для их достижения, но и критериев их достижения. Тут мы снова возвращаемся к задачам оперативного планирования, а именно к задаче № 2 «Выбор критериев достижения результатов». Мы выделили три базовых критерия, образующих так называемый «критериальный треугольник»: сроки, стоимость и перечень действий, формирующих качество. Эти критерии жестко взаимосвязаны и не всегда могут сохраниться в процессе реализации в тех же параметрах, которые предполагались на старте. Поэтому, выполняя план и даже в процессе планирования мы можем менять приоритеты, величину любых элементов плана или сами элементы под влиянием вновь открывшихся обстоятельств. Если на стадии целеполагания нам казалась уместной одна расстановка приоритетов между базовыми критериями, то после декомпозиции точка зрения может измениться.

Планируя и расставляя приоритеты, мы все время вынуждены выбирать между текущей работой и развитием. Кстати, этот выбор мы часто делаем неосознанно. Так вот, текущая работа является, как ни странно, делом более приоритетным. Ее нельзя не сделать, своими силами или силами сотрудников, так как она, по сути, обеспечивает нам некий условный «хлеб насущный». Ее нельзя не сделать вовремя. Ее нельзя не сделать качественно. Но интуитивно более важным и привлекательным часто кажется развитие, как с точки зрения социальных стереотипов (заниматься развитием престижнее, чем «текучкой»), так и ввиду возможных надежд на чудесное воспарение к грандиозным успехам. Если слишком увлекаться разработкой новых идей, пренебрегая правильным планированием текущей работы (которую не обязательно выполнять своими руками, в первую очередь управляя ее выполнением), то мы, скорее всего, испортим то, что есть и не достигнем новых горизонтов.

Однако руководители часто игнорируют управление текущей работой, не планируя делегирование и контроль, и полагают, что работа будет выполняться сама собой, достаточно лишь «скомандовать». Это не более чем иллюзия, и то, чем вы не управляете, неминуемо сойдет на нет или будет «оптимизировано» сотрудниками в плохом смысле этого слова: все, что под любыми благовидными предлогами может быть не сделано, будет не сделано.

Игнорируя управление выполнением текущей работой (то есть, не выставляя ему должного приоритета), руководители непрерывно «грузят» подчиненных новыми и не всегда хорошо осмысленными идеями, не учитывая реальные возможности и ограниченность ресурса времени («закон трехлитровой банки» и «закон помидора», глава № 3).

Возможен и другой перекос. Руководитель «закапывается» в текущую работу, а на развивающие действия уже «не хватает времени. Выражаясь метафорически, мы периодически должны кормить курицу, несущую золотые яйца – развивать перспективные проекты, а не только извлекать результаты из успешно запущенных ранее. Если не кормить курицу, она перестанет нести золотые яйца, однако надо понимать, что курица сохраняет способность нести золотые яйца в течение какого-то определенного периода времени. Если же перейти от метафоры к бизнесу, то мы с вами понимаем: самый успешный продукт имеет некий период актуальности, поэтому рано или поздно станет невостребованным вообще или в нужном нам объеме.