Разумное доверие - Грег Линк

Когда лидер не подает пример доверия, порочный круг подозрительности закрепляется и увековечивается. В результате все становятся заложниками системы, в которой никто никому не верит: администрация – работникам, работники – администрации, компания – клиентам, клиенты – компании, родители – детям, дети – родителям, а супруги – друг другу.

Но, когда лидеры служат примером проявления доверия (будь то в личных отношениях, команде, организации, стране), порочный круг недоверия удается разорвать, и тогда процветание, позитивная энергия и радость становятся возможными для всех заинтересованных сторон.

Как мы уже знаем, доверие неотделимо от риска. Вот почему оно требует мужества. Однако воздержание от доверия тоже сопряжено с риском, причем с еще бóльшим. Как же определить, когда стоит довериться, а когда лучше воздержаться, и если доверять, то в какой мере и при каких условиях?

Матрица разумного доверия, представленная нами в главе 3, позволяет принять во внимание два фактора, которые считаются наиболее значимыми при принятии решений, касающихся разумного доверия: склонность к доверию и анализ ситуации и связанных с ней рисков. Как уже объяснялось, оптимальная комбинация этих двух факторов как раз и ведет к разумному доверию.

Однако мы говорили о том, что обеспечение оптимальной синергии данных факторов относится скорее к области искусства, чем к области точных наук. Вы должны исходить из того, что другие люди имеют добрые намерения, если у вас нет серьезных оснований думать иначе. Вы должны решить, в каких случаях проверка будет содействовать доверию, а в каких грозит погубить его. Вы должны быть проницательны и иногда, положившись на интуицию, совершать прыжок доверия – даже если логика выступает против этого.

Изабель Бланко, бывший заместитель начальника отдела по защите детей и семей в правительстве штата Джорджия, рассказала нам замечательную историю о том, как ей удалось преодолеть подозрительность и, проявив разумное доверие, принести пользу тысячам детей. Свой рассказ она предварила информацией о том, что любая государственная служба защиты детей имеет чрезвычайно строгие стандарты ответственности и отчетности, поскольку речь идет о жизни детей. И это оказывает сильнейшее моральное давление на социальных работников, которые очень боятся совершить какую-либо ошибку. Когда в службу защиты детей приходит жалоба или какое-то тревожное сообщение, на плечи социального работника ложится огромный груз ответственности – ведь он должен сделать выбор: возбуждать официальное расследование или решить проблему, работая непосредственно с родителями, учителями и другими заинтересованными сторонами. Поскольку любой недосмотр в такой ситуации чреват серьезными негативными последствиями для ребенка, в большинстве случаев социальные работники, боясь ошибиться в своих оценках, предпочитают опираться на подрывающий всякое доверие бюрократический формализм.

Затем Бланко описала систему, которая досталась ей в наследство, когда в 2004 году она заняла свой пост:

Бланко признает, что теми, кто создал эту систему, двигали благие намерения: они стремились максимально защитить интересы детей. Но, к сожалению, сама эта система, обязанная защищать детей, подвергала их еще бóльшему риску, в силу своей неповоротливости тормозя решение насущных вопросов. Кроме того, она подрывала моральный дух самих социальных работников, фактически отказывая им в праве принимать решения на основе своего опыта и здравого смысла и сводя их роль к бездумному выполнению инструкций. Бланко продолжает:

Казалось бы, проблему просроченных расследований можно решить за счет увеличения штата сотрудников. Но в бюджете службы таких средств нет. Да это и не решило бы проблему, убеждена Бланко: