Практическая конфликтология - Виктор Пономаренко

• ресурсы сосредоточены в руках ограниченного числа людей;

• кастовый характер формирования менеджмента;

• приоритет преданности (лояльности) корпорации над профессионализмом;

• уверенность в «непотопляемости» бренда;

• укрепление бренда больше PR-методами, чем реальным развитием технологий и ресурсов («надувание» бренда).

Трудно сказать, где в этом комплексе характеристик причины, а где – следствия. Все взаимосвязано, взаимообусловлено. Но именно эти качества приводят к описанной выше трансформации кадрового состава. На смену энтузиастам-созидателям, увлеченным профессионалам приходят, один за другим, люди, интересующиеся не делом, не перспективами профессионального роста, а удобствами и привилегиями, связанными с работой в компании – титане бизнеса.

Совсем как в песне из рязановской «Забытой мелодии для флейты»: «Мы не пашем, не сеем, не строим – мы гордимся общественным строем». Это про СССР. А в наши дни место «общественного строя» легко занимает бренд компании. Постепенно достигается некая критическая масса таких горе-специалистов – «гордецов», и они начинают формировать традиции, вкусы, ценности корпорации. Словом, создают особую корпоративную культуру самовлюбленных снобов.

Так что если вы хотите работать по-человечески, уважая себя и других, не поддавайтесь магии бренда, а выясните, ценит ли компания-работодатель профессионализм. Иначе вы обречены стать жертвой этой низкой культуры, где протест против неадекватной роли, против некачественного управления воспринимается исключительно как проявление нелояльности к руководству компании.

«Титаник» тоже был для своего времени «раскрученным брендом». Многие видели в нем не просто огромный океанский пароход – мощный и быстроходный транспорт, а прежде всего, возможность повысить свой престиж за счет широко разрекламированного плавания. Многие, в том числе и члены экипажа, и капитан, и владельцы… К чему это привело, всем известно.

Вопрос. В журнале много писали про собеседование при приеме на работу и адаптацию в новом коллективе, а как быть со старым коллективом при новой должности? Как поступать с теми, для кого ты еще секретарь, хотя ты уже помощник руководителя? Как вести себя в ситуации, когда твоя коллега вчера была с тобой на равных, в дружеских отношениях, а сегодня ты ее руководитель, с чем она не хочет мириться. Как доказать, что новая требовательность это не «задирание носа», а обязанность, твоя работа, в конце концов?

Ответ. Открою секрет: главная и единственная причина любого конфликта (а ссора с подругой из-за выполнения вами новых служебных обязанностей – это конфликт) – некомпетентность. Давайте рассуждать более широко. Каждый человек с течением жизни, по мере развития личности приобретает все новые и новые сферы ответственности. Сегодня он ученик, а завтра – учитель. Сегодня ребенок, завтра – родитель. Сегодня помощник руководителя, завтра – руководитель большой организации…

Любую из сфер ответственности можно охарактеризовать несколькими ключевыми понятиями: цель (т. е. какого общественно полезного результата должен добиться человек, на которого эта ответственность возложена), технологии (способы достижения цели), границы (роль и место достигаемого результата в общей системе целей, стоящих перед коллективом). Все вместе: цель, технологии, границы и ряд других параметров сферы ответственности в теории и практике управления принято называть «компетенция».

Есть компетенция учителя, но и у ученика своя компетенция, т. е. сфера ответственности. Способность правильно видеть цель, владеть в полной мере технологиями, осознавать границы конкретной компетенции и называется «компетентность». Любой конфликт, таким образом, в основе своей имеет протест людей – участников отношений – против некомпетентности друг друга.

Не существует «неизбежного» конфликта отцов и детей, начальников и подчиненных и т. д. Начальник более всего дорожит компетентным подчиненным, а подчиненный – боготворит компетентного начальника. Осуждение, недоверие вызывают люди, проявляющие некомпетентность в том, за что они взялись.

Попробуйте оценить вашу ситуацию с этой точки зрения. Каковы были обстоятельства вашего повышения? Возможно, у кого-то из сослуживцев закрались сомнения в правильности, своевременности данного решения? Не спешите обижаться – это неразумно. Гораздо важнее рационально проанализировать уровень вашей компетентности и ответить на вопрос: «Что еще нужно постичь, чему научиться, чтобы стать полноценным помощником руководителя?» Доказать что-либо можно только делом. Умелыми, компетентными поступками. И еще: не является ли ваша так называемая «новая требовательность» следствием вашей неуверенности в своих силах, неумения организовать работу в новом качестве? – Если нет, то вам нечего волноваться.

Убежден, коллеги оценят по достоинству ваш труд, компетентный вклад в общее дело. Ваша подруга будет гордиться добрыми отношениями со столь полезным и популярным членом коллектива. Кстати, неплохо бы определить и четко придерживаться границ ваших с ней отношений: «подруга» и «подчиненная» – разные компетенции. Они отнюдь не исключают одна другую, но и смешивать их не рекомендуется.

Вопрос. Рабочая обстановка довольно оживленная. Все надо держать в голове, ничего не забыть. И тем не менее после общения, особенно с руководством, иногда начинаешь «прокручивать» разговор и понимаешь, что вот здесь бы сказал то, а вот здесь надо было так. Хорошо, если это обычные повседневные вопросы, а если важные. Ведь не всегда можно быть готовой к разговору, что-то записать, составить план разговора. Тогда я начинаю заниматься «самоедством», просто изматываю себя эмоционально «за позднее зажигание». Ведь есть же люди, соображающие четко, логично, вовремя. Что же это за особенность моя? Как с этим можно бороться?

Ответ. Действительно, люди от природы разные. Одни легко ориентируются в многочисленных и динамичных потоках информации, быстро переключаются с одной задачи на другую, без труда извлекают нужные сведения из памяти, а другие – гораздо более медлительны, инертны. Важно понимать, что и те, и эти могут быть одинаково успешны в работе, востребованы коллективом. Так что «самоедство» здесь совершенно не оправданно. Просто у каждого – свой стиль деятельности, и вам тоже нужно выработать свой, рациональный.

В вашем случае нет ничего лучше сознательной, активной, технологичной организации информационных потоков, с динамикой и обилием которых вы, судя по всему, не всегда справляетесь.

В любой работе, даже самой многоплановой, есть своя логика. Есть вопросы ключевые, без уверенного владения которыми деятельность теряет смысл, а есть факультативные, второстепенные. Как правило, ключевых вопросов не так много, они не подвержены быстрым изменениям, нужно только периодически отслеживать их состояние и, разумеется, быть в курсе всех важных событий.

Если бы руководитель «Газпрома», в прошлые времена, на приеме у президента страны не знал, как развивается газовый конфликт с Украиной (и был бы вообще не в курсе, что такой конфликт существует), он бы выглядел жалко. Но ничего страшного не случилось бы, если, например, он не смог бы сразу с уверенностью сказать, какова численность сотрудников в том или ином подразделении корпорации, и взял бы паузу.