Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

Любой преуспевающий человек со значительным опытом работы, как правило, неплохо владеет этим искусством. В самых сложных случаях, не имея ресурсов, необходимых для выполнения задач, сотрудники просто вынуждены придумывать те или иные обходные пути. Однако без вашей поддержки, направления и руководящего участия это нередко равносильно попытке разбить бетонную стену – то есть сделать то, что, по сути, невозможно. Это все равно что, например, выкопать котлован вилкой. Кроме того, без вашей поддержки люди могут сбиться с нужного курса, что нередко приводит к весьма нежелательным последствиям. Ни одному менеджеру не нужно, чтобы его подчиненные, стараясь обходным путем получить необходимые ресурсы, делали что-то лишнее. И вы должны помочь им, начав детально обсуждать этот процесс. Если возможно, стоит делать это заблаговременно, на ранних стадиях планирования ресурсов, а затем продолжать обсуждение темы на каждом этапе пути. Помогая подчиненным с прогнозированием их потребностей в средствах и обсуждая, где и как они могут их получить, непременно говорите также о плане «Б». О том, что следует делать, если, несмотря на все усилия, доступ к ресурсам получить не удалось.

Обсуждение четырех этапов обходного пути

Этап первый – обратиться к альтернативному источнику или поставщику ресурса.

Этап второй – провести мозговой штурм для поиска возможных замен ресурса, с получением которого возникли трудности.

Этап третий – предложить инновацию, или способ выполнить задание без этого ресурса или с использованием разумной замены ресурса, который изначально казался необходимым. Если у вас нет средств для выполнения работы на должном уровне, возможно, придется найти способ сделать ее как-то иначе. И иногда новый способ оказывается лучше прежнего.

Этап четвертый – при отсутствии необходимого ресурса, альтернативного источника, замены или инновации остается одно – затратить на выполнение задания намного больше времени и сил, чем предполагалось первоначально. Не стоит недооценивать значение этого варианта, потому что зачастую это единственный доступный обходной путь. Трудитесь усерднее и выполните задание более трудозатратным способом! Если не можешь купить или построить автомобиль, иногда остается одно – бежать… или идти… или ползти. Если нет провизии, иногда приходится работать голодным.

Не совершайте огромную ошибку, бросая подчиненных на произвол судьбы и предоставляя им в одиночку исследовать способы получения средств, необходимых для нормальной работы. Чрезвычайно важно, чтобы вы регулярно привлекали сотрудников к планированию ресурсов и помогали им в этом, особенно если человек не смог получить нужные средства самостоятельно и ему нужно придумать обходной путь или план «Б». Вы как менеджер должны стать неотъемлемой частью процесса принятия решений на каждом этапе.

Если вы похожи на большинство менеджеров, ваша работа и, скорее всего, ваших подчиненных тоже требует все большего взаимодействия с другими людьми как внутри команды, так и за ее пределами. Большинство современных работников, занимаясь своим делом, вынуждены полагаться на поддержку и сотрудничество многих других людей. Во время регулярных личных бесед с подчиненными учите их справляться со сложностями нашего в высшей степени взаимозависимого мира. Сотрудники часто сталкиваются со взаимозависимостью двух типов.

1. Проблема второго босса (нескольких боссов): имея двух или нескольких начальников, сотрудники подчиняются не только вам и, следовательно, вынуждены выполнять не только ваши поручения и «жонглировать» конкурирующими заданиями разных менеджеров.

2. Проблема «мистера Нерасторопность»: подчиненный не может выполнить задание, не сотрудничая с людьми, которые вам непосредственно не подчиняются.

Сегодня создается впечатление, что сотрудники ежедневно отвечают на работе перед таким множеством людей, что иногда вообще затрудняешься точно сказать, кто фактический начальник ваших подчиненных. Если вы управляете сотрудником, который, помимо вас, отчитывается еще перед кем-то, это создает дополнительные сложности и для него, и для вас. Такой подчиненный имеет не одного начальника и отчитывается по конкретным проектам перед другими менеджерами. Давая ему поручение, вы не всегда точно знаете, сколькими другими заданиями он сейчас загружен и не подкинет ли ему другой босс «срочное» дело, которое отодвинет ваше на задний план. Подчиненному в этой ситуации тоже приходится непросто. Вынужденный постоянно «жонглировать» приоритетами разных начальников, он либо доводит себя до полного изнеможения, стараясь угодить всем, либо должен решить, кого разочаровать.

Старший партнер крупной бухгалтерской фирмы (я буду называть его мистер Налог) рассказал мне такую историю:

Вам тоже надо стать менеджером, который обеспечивает своих подчиненных руководящим участием и поддержкой и помогает им находить нужные пути в сложной паутине иерархических взаимоотношений в современной организации. Помогайте людям прогнозировать и планировать сопротивление другим боссам, которые могут помешать вашим рабочим отношениям. На своих регулярных личных встречах с сотрудниками обсуждайте конкретные сценарии подобных ситуаций на каждом этапе. Например, что делать, если ваш непосредственный начальник – один из тех, кто дает вашим подчиненным конкурирующие задания, мешающие им вовремя и качественно выполнять ваши?