ИКЕА изнутри (бизнес-кейс) - Тимофей Крылов

Процессные, или иными словами, матричные организации, в которых предпочтение отдается горизонтальным информационным потокам и связям, нежели вертикальным приказам и указаниям, преобладающим в иерархической структуре организации, «являются скорее медлительными и ориентированными внутрь самих себя» [Nordström, Riderstråle], однако при этом «обеспечивают механизм принятия правильных и коллегиальных решений», обеспечивающих достижение созидательных целей, а также долгосрочный рост и существование организации.

Схема

Процессы верхнего уровня – совокупность процессов, которые ведут к созданию нового качества (стоимости, продукта, услуги и т. п.), выделенных по критериям сложности и значимости их для организации, и процессов, которые создают инфраструктуру организации и обеспечивают выполнение основных процессов. К группе процессов верхнего уровня относятся:

1. Процессы управления:

• Отвечают за управление организацией как единой системой

• Целеполагание, планирование, контроль достижения целей

• Анализ и выработка корректирующих воздействий

• Координация действий отдельных элементов

2. Основные процессы:

• Те, которые добавляют стоимость, качество. Основные процессы кросс-функциональны. В рамках предприятия они взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами.

• На предприятии выделяются не более 20 основных процессов.

3. Процессы развития

• Процессы, определяющие тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации

4. Вспомогательные процессы

При разработке проекта моделей ПВУ выполняется:

• определение важнейших аспектов бизнеса;

• определение партнеров, т. е. клиентов и поставщиков;

• описание основных процессов, процессов управления, развития и вспомогательных процессов;

• выявление связей процессов верхнего уровня;

• верификация проекта модели, используя эталонные и референтные модели;

• описание требуемых ресурсов для выполнения процессов, владельцев процессов, целей и КПР процессов.

Целью сравнительного анализа «как есть» и «как должно быть» является совершенствование выбранных бизнес-процессов организации, предполагающее разработку комплекса взаимосвязанных и взаимодополняющих моделей процессов, описывающих перспективную ситуацию «как должно быть» с точки зрения выбранных критериев совершенствования.

Разработка ПВУ «как должно быть» основывается на оценке соответствия между следующими категориями:

• соответствие между процессами «как есть» и референтными моделями;

• соответствие между процессами «как есть» и проблемами;

• соответствие между процессами «как есть» и нормативными документами, а также требованиями и ограничениями заказчика;

• соответствие между процессами «как есть» и целями.

Модель процессов верхнего уровня:

Процессы управления, основные процессы и процессы развития

Вспомогательные процессы

Разные уровни моделирования бизнес-процессов

Детальная модель подпроцессов и функций

Программные продукты семейства ARIS:

• ARIS Easy design

• ARIS Simulation

• ARIS Web Publisher

• ARIS BSC

• ARIS SAP Netware

• ARIS UML Designer

• – ARIS Toolset

• – ARIS Process Cost Analyzer

Схема

Типы документации:

• Нормативные документы (должностные инструкции, регламенты)

• Положения о процессе

• Процедуры (взаимодействия сотрудников)

• Технологические инструкции

• Стандарты (внешние и внутренние)

• Записи (достигнутые результаты)

Система сбалансированных показателей (Balanced Score Card – BSC) позволяет посмотреть на организацию с четырех различных точек зрения:

• Финансовая перспектива

• Клиентская перспектива

• Перспектива бизнес-процессов

• Перспектива персонала и развития

Схема

Разработка оргструктуры осуществляется на базе модели верхнего уровня. Затем составляется ролевая концепция оправления процессами, на базе которой создается оргструктура.

Возможные цели разработки оргструктуры:

– Разработка должностных инструкций для обеспечения прозрачности перед выходом на фондовый рынок (IPO);

– Реструктуризация по результатам сделок слияний и поглощений (M&A);

– Выведение подразделений на аутсорсинг;

– Внедрение сбалансированной системы показателей (BSC).

Схема

Линейно-функциональная организационная структура

Проектная организационная структура

Слабая матричная организационная структура

Сбалансированная матричная организационная структура

Сильная матричная организационная структура

Смешанная организационная структура

Линейно-штабная организационная структура

Дивизиональная организационная структура

В линейно-функциональной организационной структуре проекты, как правило, ведутся в пределах функционального подразделения. При необходимости координация осуществляется на уровне руководителей подразделений.