Война за доли рынка. Конкурентные бои без правил - Александр Орлов

3. Емкость рынка заказных материалов по печатным изданиям – 20–25 млн. долларов в год.

4. Контракт на информационную поддержку – от 100 тыс. долларов.

5. «Слив» компромата через Интернет – от 50 долларов.

6. Конфликтная статья – 2–8 тыс. долларов.

7. «Блокировка» неблагоприятной статьи – 8-10 тыс. долларов.

Информационные услуги

1. Разведка (поиск компромата) – до 35 тыс. долларов.

2. Взлом сервера конкурента – 5-20 тыс. долларов.

3. Прослушивание стационарного телефона – от 200 долл. в день.

4. Прослушивание сотового телефона – 500–800 долл. в день.

5. Первичная информация о частном лице – 100–150 долларов.

6. Досье на частное лицо – 300-1000 долларов.

7. Первичная информация о юридическом лице – 50-100 долларов.

8. Досье на юридическое лицо – 400-4000 долларов.

9. Наличие денег на банковском счете – 100–300 долларов.

10. Выписка с банковского счета о движении средств – от 100 долларов.

11. Расследования – 50-100 долларов в день.

12. «Пробивка» номера автомобиля – 50 долларов.

13. Детализация счета мобильного телефона – 200 долларов.

14. Сбор материалов для уголовного дела – от 1000 долларов.

...

Майкл Портер, внесший огромный вклад в развитие теории конкуренции, оказал неоценимую услугу обществу, разработав систему сил, управляющих конкуренцией. Он верно заметил, что на любую компанию, кроме прямых конкурентов, влияет еще несколько конкурирующих сил. И его система дает четкое представление, во-первых, где искать союзников в борьбе с конкурентом. А во-вторых, в чем может состоять слабость конкурента, которая незаметна сразу при сборе информации о нем.

Конечно, создавая свои модели, Портер не предполагал использование их исключительно для прямого уничтожения конкурентов, ведь Гарвард плохому не учит. Но голь на выдумки хитра. И следует все‑таки попытаться понять, как полученные Портером результаты своих исследований помогут в борьбе с врагами.

Итак, если чуть-чуть исправить его схему, то получится, что на любую компанию влияют следующие силы:

– прямые конкуренты;

– угроза появления новых конкурентов, то есть потенциальный противник;

– поставщики;

– потребители;

– угроза появления товаров-заменителей, то есть продукции, которая может соперничать по своим характеристикам с товаром компании, превосходя его по своим характеристикам. К примеру, маргарин является товаром – заменителем масла.

Описывать угрозу, исходящую от прямых конкурентов, не стоит. Ведь сам смысл агрессивной конкурентной борьбы в уничтожении конкурента. Необходимо лишь напомнить, что акула акуле не друг, пока они не нападут на кого‑то третьего. Иногда путь к победе лежит через временное объединение интересов с другими конкурентами в отрасли.

Следующим пунктом выступает возможность вхождения в отрасль новых игроков. Что это дает? Кто входит в отрасль? Молодежь, имеющая новые идеи. Молодые голодные волки, готовые порвать любого, кто встанет у них на пути.

Не все помнят, что произошло с мафией в США, когда подросло первое поколение, не жившее в Сицилии, а родившееся в Америке. Они не захотели жить по старым правилам и просто убили большинство боссов, которые мешали им осуществлять их честолюбивые планы. То же самое произойдет и с младшим поколением конкурентов. Этим молодым волкам можно пообещать протекцию, долю с добычи, доступ к каналам распределения и т. п. За это новые игроки будут готовы на любые действия, лишь бы достичь желаемого. Неплохое решение проблем с горячим сердцем и чистыми руками.

Теперь о поставщиках и покупателях. Уж этих‑то товарищей обойти было невозможно и без «изобретений» Портера. Анализ хозяйственной деятельности конкурента делает его беззащитным. Самый плохой для него расклад – зависимость от узкого круга поставщиков и (или) потребителей. Кто покупает торговые суда? Каждый второй? Отнюдь. Кто является поставщиком специфических редких материалов? Это и будет самым главным слабым звеном в работе конкурента. Порвав связь с узким кругом лиц, от которых зависит конкурент, он разорится.

Связь не обязательно рвать нападением на этот круг. Они могут просто не захотеть больше работать с ним. Или начать работать с иными игроками рынка. А уж что станет этому причиной, – неважно. Может быть, на это повлияет постоянная смена власти на предприятии-конкуренте? А может, несколько десятков судебных исков? Или проверки госорганов?