Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг

Во втором случае стратегию формулируют те, кто будет ее реализовать. Иными словами, власть концентрируется на низших уровнях организации, где находится необходимая для формулировки стратегии информация. По мере того как люди, которые по природе своей деятельности тесно связаны с конкретными бизнес-ситуациями, предпринимают те или иные действия – находят новых потребителей, создают новые продукты и т. д., – вырабатываются четкие модели, т. е. возникают стратегии. А это, как мы убедимся далее, одна из основных характеристик новаторской организации, в которой стратегические инициативы зачастую зарождаются на низовых уровнях; затем они «отстаиваются» и интегрируются в уже существующие стратегии менеджерами на средних уровнях, чтобы обеспечить их принятие высшим руководством.

Следовательно, механистическая организация плохо приспособлена к изменению своей основополагающей стратегии; ведь чтобы это сделать, по сути, необходимо на время изменить конфигурацию. Она может выбрать предпринимательскую форму; в этом случае один лидер выработает новое видение (или продолжит разрабатывать и развивать уже имеющееся). Другой вариант – внедрить в традиционную структуру элемент новаторства (например, создать хорошо информированную сеть горизонтальных команд и специализированных групп, которые будут предлагать новые стратегии). Очевидно, что первый вариант принесет плоды быстрее, чем второй; именно поэтому он обычно используется во времена серьезных, глобальных изменений, в то время как второй применяется в более медленных процессах восстановления. (Понятно, что быстрые перемены могут понадобиться, если периода медленного восстановления вообще не было.) Заметим, что для обоих этих подходов необходима способность организации к обучению, что является отличительной чертой как предпринимательской, так и новаторской конфигурации. В первом случае обучение централизуется ради упрощения контекста, а во втором – децентрализуется с целью его усложнения. Для механистической конфигурации оба этих явления не характерны.

Необходимо, однако, подчеркнуть, что в этом нет ничего удивительного. В конце концов, механизмы и машины представляют собой специализированные инструменты, которые создаются для повышения производительности, а не для адаптации к изменениям. Как сказал Р. Хант, механистические бюрократии – это производственные системы, а не системы для решения проблем[107]. Их основная сила в продуктивности, а не в новаторстве. Организация не может надеть на глаза своих людей шоры и затем ожидать, что они будут использовать периферическое зрение. Менеджеры в ней вознаграждаются за сокращение затрат и повышение стандартов, а не за то, что они рискуют и игнорируют процедуры. Перемены вносят в операционные системы механистической организации хаос и неразбериху: измените одно звено в тесно взаимосвязанной цепи – и вам придется изменить всю цепь. Стоит ли в таком случае удивляться, что наши бюрократические машины не способны адаптироваться к переменам?

Конечно, тут будет справедливо задать вопрос: почему же мы тогда тратим столько времени на то, чтобы тем не менее заставить их адаптироваться? В конце концов, когда обычный механизм или машина устаревает, мы просто выбрасываем их, довольные, что они долгое время служили нам верой и правдой. Попытки как-то преобразовать их для другого использования, как правило, обходятся дороже, чем решение просто начать с нуля. Однако в случае с механистическими организациями мы не можем забывать о социально-политическом контексте. Детали, механизмы и ненужное сырье не будут протестовать. А вот работники, поставщики и потребители по вполне понятным причинам станут выступать против того, что их организацию «выбрасывают на помойку». Более подробно о том, какие огромные потери несет в этом случае общество гигантских механистических организаций, мы поговорим в заключительной главе.

Иногда механистические организации все же внедряют новшества, подчас вполне эффективно, но чаще с огромными затратами и проблемами. Некоторые из тех, кому это удается, оказываются способными ввести в свою структуру новаторский элемент и тем самым обеспечить процесс восстановления (подробнее об этом в заключительной главе этой части); другие счастливчики прибегают к предпринимательским методам.

В процессе внедрения новшеств механистические организации, как правило, используют то, что мои коллеги Дэнни Миллер и Питер Фрайзен назвали «квантовой теорией» организационных перемен[108]. Они следуют выбранным ими стратегиям в течение длительного периода стабильности (который либо обусловлен природой среды, либо создается ими самими как закрытыми системами), применяя планирование и другие процедуры, чтобы делать это как можно эффективнее. Но время от времени такие периоды прерываются короткими всплесками резких и глобальных перемен, которые у Миллера и Фрайзена получили название «стратегических революций» (другая моя коллега, Михаэла Фирсироту, по-моему, нашла более удачную формулировку – «стратегические перемены как культурная революция»[109]).

В заключение следует сказать, что преимущество при механистической конфигурации организации имеют системы и процедуры, планирование и бюрократическая инерция, а не лидерство и среда (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Первостепенное значение организационного процесса в организациях механистической конфигурации

Организация «подгоняет» под себя среду либо путем поиска своего контекста в ней, либо вынудив ее измениться. Лидерство тоже, как правило, «встает на свое место», поддерживая организацию, зачастую становясь одним из элементов ее бюрократической инерции.

Обычно это работает вполне эффективно, хотя и не без проблем, по крайней мере в периоды стабильности. Однако во времена перемен эффективность такой системы превращается в свою противоположность, и организация сталкивается с большими трудностями, если не готова переструктурировать себя с целью адаптации.

Скажем иначе: механистическая организация представляет собой конфигурацию, «биологический вид», который, подобно остальным, отлично подходит только для своего контекста. Но в отличие от других конфигураций она доминирует в обществах, где господствует специализация. И до тех пор пока мы будем испытывать потребность в стандартизированных товарах и услугах; пока люди будут создавать такие продукты успешнее, чем машины и механизмы, будут хотеть и мочь этим заниматься, механистические организации никуда не исчезнут – как и все связанные с ними проблемы.