Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - Ричард Бринсли Шеридан

Еще одна чрезвычайная ситуация случилась, когда в апреле 2011 года в начале второго квартала экономика снова заработала – как будто кто-то повернул кран. Клиенты, которых мы терпеливо ждали с начала 2008 года, неожиданно снова изъявили готовность нажать кнопку «Старт» на своих проектах – и они не хотели ждать. У меня тогда сложилось впечатление, что большие корпорации, из страха копившие деньги, вдруг получили зеленый свет для возобновления технических проектов и решили потратить все и сразу.

Поскольку на ранних стадиях большинства наших проектов требуются антропологи высоких технологий, в перспективе у нас ожидалась нехватка людей, нужных нам для всех начавшихся одновременно проектов. Мы сразу же взяли на работу нескольких человек из нашего резерва, дополнили их антропологами высоких технологий и отправили трудиться. Мы также приняли несколько быстрых решений по найму новых сотрудников, взяв среди прочих жену одного нашего программиста, которая случайно оказалась в офисе в тот день. Это было безумное, очень напряженное время. Мы с волнением наблюдали, как быстро команда адаптировалась к такому неожиданному ускорению. И, конечно, наш парный подход подразумевал, что мы можем гарантировать качество во время этой фазы. Я очень гордился тем, как развернулась моя команда в стремлении стать хорошими учителями для всех, кто недавно присоединился к нам, а также гордился новыми сотрудниками, проявившими себя как прилежные ученики.

Некоторые характеризуют данные разновидности кризисов как «проблемы, которые хорошо иметь». Хотите мое мнение? Хорошие проблемы хороши на первые пять минут, а затем они становятся просто проблемами, пока вы их не решите.

У каждого руководителя есть несколько главных критиков, которые слушают все его разглагольствования и истории, а затем вбивают сваи в большие зияющие дыры его аргументов и возлагают на него неловкую ответственность.

Вы надеетесь, что если то, что вы делаете, ошибочно, раздражает кого-то или идет вразрез с культурой, это доведут до вашего сведения – и чем раньше, тем лучше. Будучи СЕО в небольшой компании со строгой культурой, я всегда получаю немного приукрашенную форму истины. Это естественно для человеческой природы – отсеивать часть фактов, когда вы говорите с боссом. Моей первой линией защиты против этой ограниченной системы сбора информации было решение поместить свой стол в ту же комнату, где сидят остальные сотрудники. Таким образом я смог слышать все их разговоры.

Мне нужны честные критики, и мне повезло: у меня в команде есть несколько таких человек. Возможно, у многих из вас не так, но в моей команде работают члены моей семьи: моя жена Кэрол и мои дочери. Семья обычно без колебаний высказывает мне свое честное мнение. Однако они не единственные. Два моих бизнес-партнера, Джеймс и Боб, и еще один бывший партнер и друг, Том, всегда готовы поделиться со мной своими соображениями.

Наконец, некоторые члены нашей команды прекрасно умеют озвучивать мнение большинства, потому что знают, что за критику не будет расплаты. Я вспоминаю время, когда мы обкатывали идею создания в нашем офисе инкубатора для стартапов. На мой взгляд, у нас бы это отлично получилось, и немаловажной частью той идеи была возможность выращивания новых клиентов для Menlo, которым, когда они разрастутся, понадобится команда разработчиков программного обеспечения. Я думал, это будет отличная ступень для нашего роста.

Кили, Роб и Джефф думали иначе и сказали мне об этом прямо посреди встречи. Они заронили сомнения в головы присутствующих во время той части моей презентации, когда я отвечал на вопросы. Их опасения показались мне необоснованными, они даже разозлили меня тем, что не захотели принимать мою великолепную новую идею (тем более что это было сделано на глазах у всей команды). Я отвечал как мог, но быстро понял, что они в любом случае отвергнут идею. Они беспокоились насчет того, что этот эксперимент может нанести ущерб нашей культуре таким образом, который мы не сумеем полностью контролировать, потому как мы не можем с уверенностью ожидать, что новая компания в нашем пространстве будет разделять нашу систему убеждений. Тем не менее мы все-таки решились и запустили первый эксперимент по выращиванию одной компании. Оказалось, что мои оппоненты были правы. Все прошло не так плохо, как они боялись, но и не так хорошо, как предполагал я. Лучшей частью всей истории стал тот факт, что эти трое не побоялись высказаться против. Все мы получили хороший урок – и я в том числе.

В атмосфере доверия критик может встать за штурвал и выровнять корабль, когда он начинает сбиваться с курса.

Иметь честных критиков – это как обладать хорошей проблемой, даже если в тот момент так не кажется.

Несколько лет назад компания по страхованию жизни AAA Life Insurance запланировала серию учебных мероприятий с нашим участием для своей IT-команды. Семьдесят пять человек посетили наши занятия в трех отдельных группах. К тому времени, когда в класс зашла третья группа, было очевидно, что предыдущие участники успели обменяться впечатлениями об этом ненормальном персонале Menlo. К концу занятия с третьей группой я мог ощутить какое-то напряжение, которое возникло в помещении. Я спросил сотрудников ААА, сидящих передо мной, что происходит.

– Мы не понимаем, зачем наше руководство послало нас на занятия. Это трата нашего времени и денег компании.

Я поинтересовался, почему они так думают.

– Потому что руководство никогда не позволит нам работать по принципу Menlo, – ответили они.

– Но если это так, – сказал я, – то зачем же вас послали к нам на занятия? – Я в точности повторил их вопрос. – Вы спрашивали их?

– Нет.

– Так пойдите и спросите их, – заявил я. – У вас есть мое разрешение пойти и спросить. Свалите все на меня. Скажите, что вы хотите работать таким образом. Их поразит энтузиазм и энергия, которые вы продемонстрируете им. Они не будут знать, что с этим делать. И тогда попросите их прийти сюда ко мне и прослушать мою лекцию.

– Сказать кому? – спросили ученики.

– СЕО, финансовому директору, вице-президенту по маркетингу, директору по персоналу, всем в команде высшего руководства. Скажите им, что они должны прийти сюда, – заявил я. Что мне было терять?

Работники, которые пришли на нашу лекцию, заметно волновались – пожалуй, впервые за много лет они задумались о возможности радости на работе.

– Они ни за что не придут сюда, – сказали мои слушатели. – И они ни за что не согласятся потратить целый день. Им это не настолько важно.

– Идите и попросите их, – повторил я. – Скажите, что я послал вас.

Через две недели весь руководящий состав AAA Life Insurance собрался в Menlo, чтобы прослушать то же самое восьмичасовое занятие. В конце лекции они сказали: «Это так здорово! Но наша техническая команда никогда не пойдет на такое».

Ага! Вот тут-то они и попались.

Через пару недель они начали сносить стены.