Скорость доверия. То, что меняет все - Стивен Кови младший

3.) назовите одну вещь, которую мы (я) не делаем сейчас, и, по вашему мнению, это стоит начать делать?

4) поблагодарите людей за их участие, скажите, что вы планируете сделать, и сообщайте о достигнутом прогрессе.

• В следующий раз, когда вы сделаете ошибку, вместо того, чтобы сокрушаться, отнеситесь к ней как к обратной связи. Определите, какие уроки вы из нее вынесли, и каковы пути совершенствования вашего подхода для получения других результатов в следующий раз.

• Если у вас есть лидерская роль в организации, в команде, или в семье, сделайте шаги по созданию атмосферы, позволяющей не бояться делать ошибки. Вдохновляйте других брать на себя разумные риски и учиться на неудачах, способствуя тем самым высокому доверию, синергии и высокой производительности.

Постоянно совершенствуйтесь. Развивайте ваши способности. Постоянно учитесь. Создавайте системы обратной связи — формальной и неформальной. Действуйте в соответствии с полученной информацией. Благодарите людей за обратную связь. Не ставьте себя выше мнения окружающих. Не думайте, что сегодняшних знаний и навыков вам хватит для решения завтрашних задач.

Приходилось ли вам участвовать в «совещаниях после совещаний» — когда более узкий круг людей неформально обсуждает все те вопросы, которые следовало рассмотреть на формальном совещании, но это не было сделано? Сколько времени и денег было, по вашему мнению, потрачено впустую из-за того, что реальные проблемы не были напрямую рассмотрены и решены?

Случалось ли вам оказаться в ситуации, когда было очевидно, что в семье все избегают того, что бизнес-автор Кэтлин Райан назвала «необсуждаемым», — тех вопросов, которые мешают открытым, доверительным отношениям, но ни у кого не хватает мужества задать их. Как вы думаете, насколько бы все изменилось, если бы «необсуждаемого» не существовало, — если бы люди могли свободно, открыто и уважительно обсуждать любую тему?

Поведение № 8 — «Смотреть правде в глаза» — предполагает, что вы встречаете трудности с открытым забралом; что вы делитесь плохими новостями так же, как и хорошими; что вы называете вещи своими именами, не утаивая шила в мешке; что вы смело обращаетесь со «священными коровами» и обсуждаете «необсуждаемое». Делая это правильно, вы быстро строите доверие. Люди понимают, что вы подлинны, естественны и искренни. Понимают, что вы не обходите трудные вопросы. Что вы прямо обсуждаете то, что волнует сердца и умы и влияет на жизни людей.

Это поведение — «Смотреть правде в глаза» — строится на принципах мужества, ответственности, осознания и уважения. Яркий пример того, как можно смотреть правде в глаза, — американский адмирал Джеймс Стокдейл. Столкнувшись с грубой реальностью 8-летнего выживания в качестве военнопленного во вьетнамской тюрьме и завоевав огромное доверие и уважение своих сокамерников, он продемонстрировал то, что Джим Коллинз назвал «парадоксом Стокдейла». В книге «От хорошего к великому» Коллинз цитирует его слова:

Коллинз продолжает: «Парадокс Стокдейла — это отличительный признак людей, создающих величие, который проявляется как в управлении собственной жизнью, так и в осуществлении лидерства по отношению к другим людям».

Еще один хороший пример — Энн Малкахи. Как писали в Fortune, когда в августе 2001 г. она стала исполнительным директором Xerox, жестокая правда о ситуации была именно такой — жестокой. Компания не только теряла деньги, но еще у нее был огромный долг, высокие затраты и снижающиеся продажи. Кризис ликвидности был в самом разгаре и сопровождался уходом из компании талантов. И в добавление ко всему у них возник скандал с отчетностью для Федеральной комиссии по ценным бумагам, у них была устаревшая бизнес-модель и консервативный ассортимент продуктов и услуг. Предыдущее руководство откладывало принятие трудных решений, которые компании требовалось принять в отношении развития технологий, продукта и услуг. Кроме того, экономика в целом была в отвратительном состоянии. Компания работала в высококонкурентной отрасли, и в предыдущем году цена ее акции упала с $63,69 до $4,43.

Такова была суровые факты. Но Малкахи не пыталась уклоняться от них, а встретила ситуацию с открытым забралом. Прежде всего, она направила усилия на выживание и избежание банкротства — несмотря на советы экспертов, настаивающих на обратном. Малкахи сказала: «Что бы вы ни думали о преимуществах банкротства с финансовой точки зрения, я считаю, что это будет угнетать и деморализовать компанию, которая отчаянно стремится изменить ситуацию и восстановить свою репутацию».

И Малкахи пошла на решительные меры. Она закрыла подразделение настольной техники. Она урезала расходы. Она разрешила скандал с отчетностью. Она изменила ассортимент товаров и услуг. Но важнее всего то, что она говорила правду, даже если она была непопулярна и ее не хотели слышать. На одном мероприятии она честно заявила, что бизнес-модель Xerox несостоятельна и должна быть создана заново. На Уолл-стрит этого и слышать не хотели, и цена акций в один день упала на 26 %. Но пока акции падали, доверие сотрудников к руководителю стремительно росло. Наконец-то у них есть лидер, желающий браться за вопросы, которыми пренебрегали годами. Доверие к Малкахи росло — сначала со стороны коллег, а потом со стороны потребителей и инвесторов, включая банкиров. Люди видели в Малкахи лидера, взявшуюся за вопросы, которые ее предшественники, возможно, и видели, но которыми не могли — или не хотели — заниматься.

С того времени дела Xerox пошли в гору. Компания стала прибыльной. Долг существенно сократился. Цена акций восстанавливается. Энн Малкахи — пример современного лидера, которая создает доверие, глядя правде в глаза и не прячась от трудных проблем.

Противоположное поведение — игнорировать реальность, действовать так, словно она не существует. Люди прячут голову в песок, думая, что все разрешится само собой, или что и так все в порядке. Имитация — действовать так, словно вы смотрите правде в глаза, тогда как на самом деле вы ее избегаете.

Это фокусирование на рутинной работе при уклонении от реальных проблем.

Одна из проблем, связанных как с противоположным поведением, так и с имитацией, в том, что каждый раз, когда вы по любым причинам уходите от решения реальных проблем люди склонны видеть в этом слабость вашего характера (вы не открыты, не честны, не прозрачны, не говорите прямо) или недостаточность компетентности (вы беспомощны и наивны; вы даже не знаете, в чем на самом деле заключается проблема). И в любом случае это не создает доверия.