Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей - Джордж Колризер

Подобная тактика уступок и пожеланий применима и дома, и на работе. Коллега спрашивает:

– Ты не мог бы прийти на мою презентацию и потом обсудить ее со мной?

Вы отвечаете:

– Конечно, с удовольствием. А ты не сходишь вместо меня на деловой обед, а то у моей дочери день рождения?

– Конечно, схожу.

Вот простой пример переговоров, когда обе стороны, идя на уступки, оказываются в выигрыше.

Правило взаимности универсально. Уступки лежат в основе взаимодействия и сотрудничества, это то же самое, что каждый день делает Альфредо, работая с дикими животными.

Умеете ли вы оказывать влияние и убеждать? Это очень важно при контакте с теми, кто хочет взять вас в заложники. Вообще, убеждение и влияние помогают контролировать то, что происходит вокруг вас. Важно понимать, что ситуацию можно изменять с помощью поощрения и наказания и что страдание и удовольствие взаимосвязаны. Например, вы говорите своему ребенку: «Если ты отправишься спать прямо сейчас, я тебе почитаю» – или же: «Если ты не съешь овощи, то не будешь смотреть телевизор».

Хороший переговорщик знает, как одновременно использовать «кнут и пряник». Террорист должен осознать, что переговорщик может не только помочь ему, но и, наоборот, причинить вред. Вклад переговорщика в разрешение ситуации определяется тем, что он способен помочь террористу (послужить для него психологической опорой), но одновременно представляет для него потенциальную угрозу. Помня об угрозе насилия и возможности применения силовых мер, преступник может увидеть в переговорщике «союзника», могущего оказать ему содействие. Эффект контраста – это хороший инструмент влияния[118]. О возможностях поощрения говорят часто, но не следует забывать, что оно может слишком дорого обойтись, если за одни и те же результаты придется платить все больше и больше.

Если вы являетесь руководителем, то у вас есть подчиненные, и они должны получать вознаграждение за свою работу. Но как только вам придет в голову мысль, что вы «вознаграждаете» их, вы окажетесь в заложниках у собственного высокомерия: «Не хочешь со мной работать – это твои проблемы, а не мои».

Для того чтобы влиять и убеждать, необходимо доверие. Без него не скажешь правду, особенно неприятную. Если же вы скажете правду человеку, который вам не верит, это ни к чему не приведет.

Психологи исследовали роль страха как средства убеждения. Оказалось, что незначительные угрозы так же эффективны, как серьезные. Страх хорош до тех пор, пока люди действительно его испытывают. Когда чувствуешь, что угроза не столь велика, как казалось вначале, страх ослабевает. Любой родитель, часто прибегающий к угрозам, скоро замечает, что дети перестают в них верить и этот прием становится неэффективным.

Стараясь оказать влияние, многие прибегают к запугиванию, используя угрозы или предрекая потери. Это делается для того, чтобы взять человека в заложники. Его разумом начинает управлять страх: он боится, что его уволят или лишат премии. Фокус его «Я» смещается «на плохое»: на боязнь оказаться в нелепом положении, замешательство, одиночество, страх отвержения.

Страх – плохой стимул для стабильной, высокопроизводительной работы. Воодушевление плюс надежные и работоспособные коллеги гораздо эффективнее.

Эмоциональный контакт, влияние и убеждение невозможны без честности. Понимая истинные намерения человека, мы можем контролировать ситуацию, а не подчиняться ей. Переговорщиков учат придавать словам нужный смысл. Влияя и убеждая, мы должны уметь защитить фокус собственного «Я» от нежелательных влияний и не оказаться в заложниках.

Влияние можно представить себе как возможность воздействовать на человека, положение вещей или ход событий, особенно когда не требуется никаких явных усилий. Влияние есть способность достигать желаемого результата.

Руководство группой, подразделением или компанией требует умения думать и взаимодействовать с людьми, а также влиять на них. Чем лучше руководитель понимает себя, тем более он способен поддерживать эмоциональный контакт с коллегами, подчиненными и высшим руководством. Необходимо укреплять свой «неформальный» авторитет – тот, что внушается лично вами, а не определяется вашим положением. Он не зависит от должности или стажа. Он зависит не столько от опыта, знаний или навыков, сколько от влиятельности человека и его вклада в общее дело.

В бизнесе руководителей следует оценивать по финансовым показателям. В то же время выдающиеся руководители понимают, что суть их работы заключается в управлении отношениями. Квалификация эксперта часто определяется знаниями и навыками, а секрет управления отношениями заключается в понимании важности контактов и способности побуждать работников максимально реализовывать свои возможности. Лидер должен заботиться об атмосфере, укрепляющей приверженность организации, позволяющей ощущать причастность общему делу, содействующей уважительному диалогу и росту творческого потенциала сотрудников.

Достижение равновесия между привязанностью к людям (способность к контактам) и приверженностью целям (стремление к успеху) предполагает высокую самооценку. Сочетание умения действовать твердо, но гибко превращает знающего менеджера в успешного лидера. Если вы можете оказывать влияние и убеждать, не прибегая к открытому давлению или официальным приказам, значит, у вас есть неформальный авторитет.

Умение влиять и убеждать совершенно необходимо в частной жизни и на работе.

Убеждение – это способность с помощью доводов, обоснований или просьб побуждать кого-либо что-то сделать или признать некую точку зрения.