Новые принципы делового общения - Кэл Ньюпорт

благодаря которым стал членом Национальной инженерной академии США и Американской академии искусств и наук. Не писал он и о компании стоимостью шесть миллиардов долларов, которой руководит, ни об открытии нового кампуса, ни о том, что благодаря ему за те семь лет, что он был президентом Южно-Калифорнийского университета, в штате появилось сто именных профессоров[160], [161]. Никиас затронул более знакомую всем и в общем-то рядовую тему: электронную почту.

Он объясняет, что, будучи президентом, получал более трехсот писем в день. И это стало проблемой. «Цель руководителя — двигать организацию в правильном направлении, — отмечает Никиас. — Но электронная почта может привести к обратному эффекту, не позволяя лидеру с упреждением реагировать на ситуацию или выполнять задачи длительного характера». Чтобы не превратиться в человека, который «приклеился к экрану и бесконечно отвечает на письма», Никиас придумал простое решение: «Я пишу очень короткие письма, обычно они не длиннее, чем СМС-сообщение». Но что, если запрос требует развернутого ответа, который не уместится в размер стандартного текстового сообщения? В таком случае Никиас звонит отправителю или просит его назначить встречу. «Ключевые моменты, связанные с общением людей, в любом случае не совпадают идеально с киберпространством», — объясняет он.

Никиас не единственный, кто экспериментировал и отправлял короткие письма. В 2007 году веб-дизайнер по имени Майк Дэвидсон опубликовал в своем личном блоге очерк под названием «Простые решения для того, чтобы не утонуть в электронных письмах»[162]. В этой статье Майк рассказывает о том, какую досаду у него вызывает ассиметричная природа электронной коммуникации. «Часто отправитель задает два-три коротких вопроса, допускающих разные трактовки, а получатель вынужден писать длинный текст из множества абзацев, — отмечает он. — Таким образом, отправитель тратит на сообщение всего минуту, а получатель, как предполагается, должен потратить примерно час». В результате Майк пришел к такому же решению, что и Х. Л. Макс Никиас: все отправляемые им письма — короткие. При определении размера писем Майк тоже ориентировался на 160 символов, которые отведены для СМС. Но, понимая, что для подсчета понадобится некое дополнительное программное обеспечение, он нашел способ проще: все его письма состоят из пяти и менее предложений.

Чтобы «вежливо» объяснить свои новые правила в отношении переписки респондентам, Дэвидсон запустил простенький сайт http://five.sentenc.es, где на оформленной в минималистичном стиле целевой странице вкратце рассказывается о его новой политике. Затем Майк добавил вот такую приписку, которая появляется во всех его письмах:

Вопрос: почему в этом письме всего пять (или меньше) предложений?

Ответ: зайдите на сайт http://five.sentenc.es.

Во вводном абзаце Дэвидсон отмечает: «Гарантировав, что я трачу на все отправляемые сообщения одинаковое количество времени (а именно — не так уж много), я создаю справедливые условия игры и в конечном счете обрабатываю большее количество сообщений».

Идея строго ограничить длину сообщений — более чем хитрый ход. Это шаг, на который совсем немногие отваживаются в наш цифровой век. Он точно ограничивает, для чего можно и для чего нельзя использовать электронную почту. Гиперактивный коллективный разум хочет, чтобы она была нейтральным передатчиком, который поддерживает гибкую неструктурированную и постоянную коммуникацию по всем вопросам. Течение, выступающее за краткость сообщений, бросает вызов такой установке. Его приверженцы считают, что электронная почта подходит для коротких вопросов и ответов и передачи краткой актуальной информации. А любые более сложные вопросы должны решаться с помощью других, более подходящих средств коммуникации. Сейчас это может казаться сложным, но если следовать идеям Клода Шеннона, то в долгосрочной перспективе такая стратегия окупится более низкими средними затратами.

В своей статье для The Wall Street Journal Никиас приводил такой пример. Когда он руководил самым масштабным расширением территории кампуса в истории университета, то часто получал сообщения от руководителей строительных работ. Ему присылали информацию об изменениях в документации или запрашивали одобрение относительно незначительных изменений («речь могла идти о чем угодно: от видов кирпича до использования витражей»). В таких вопросах электронная почта — прекрасный инструмент: если бы по каждому из этих вопросов руководители строительных работ звонили Никиасу или назначали встречи, пострадал бы его рабочий график. Однако, как отмечает Никиас, если касающийся строительства вопрос требовал предметного обсуждения, беседа продолжалась не посредством переписки, а по телефону.

При правильном использовании политика кратких сообщений может стать эффективным протоколом, который использует главные преимущества электронной почты (быстрота и асинхронность). Если же коммуникация выходит за определенные рамки, собеседники вынуждены прибегать к более подходящим инструментам. Писать краткие сообщения — простое правило, но оно может дать хорошие результаты. Как только вы перестанете считать электронную почту универсальным инструментом, подходящим для обсуждения любых вопросов в любое время, ее притязания на ваше внимание уменьшатся.

Планерки

В 2002 году Майкл Хикс и Джеффри Фостер присоединились к факультету информатики Мэрилендского университета в качестве новоиспеченных доцентов. Они начали работать вместе, чтобы создать исследовательскую группу. Чтобы заниматься наставнической работой с выбранными студентами, Хикс и Фостер применили стратегию, которую профессора в области информатики используют почти повсеместно. Они устраивали еженедельные встречи со студентами, чтобы проверять, как продвигается работа, и решать вопросы, связанные с исследованиями.

Какое-то время эта стратегия работала хорошо. Как и у многих молодых научных работников, у Хикса и Фостера было всего по 2–3 студента, чью работу они курировали, и относительно небольшой объем других задач помимо преподавательской работы и исследований. Однако, как они отметили в техническом отчете об эффективности научного труда, опубликованном в 2010 году, по мере их карьерного роста стандартная стратегия наставничества «исчерпала свои возможности»[163]. Вместо 2–3 студентов теперь у каждого из них было по 6–7. Росла их нагрузка в качестве наставников, а также количество прочих обязанностей: рецензировать работы, заполнять заявления на гранты. В результате у ученых оставалось все меньше свободного времени. Ежедневные встречи с каждым из студентов стали «крайне неэффективными». Они всегда планировались с учетом того, что встреча займет определенное количество времени, от получаса до часа. Но почти никогда ожидания не оправдывались. Иногда встреча занимала всего десять минут, если требовалось лишь ввести собеседника в курс дела. А порой приходилось тратить пару часов, чтобы решить особенно сложную проблему.

У Хикса и Фостера появлялось все больше дел, и им было сложно найти время, чтобы добавить встречу с очередным студентом в свое расписание, поскольку в нем было уже запланировано немало встреч с другими студентами. В результате их подопечные оставались без внимания. Если кто-то сталкивался с проблемой, иногда приходилось целую неделю ждать возможности обсудить потенциальные ее решения. Кроме того, Хикс и Фостер заметили, что индивидуальные встречи не позволяли их исследовательской группе ощутить себя единым целым. «У нас не команда, в которой