Эмоциональный интеллект в бизнесе - Дэниел Гоулмен

В этом и состоит искусство передачи наставлений от человека к человеку, то есть «акт советования» составляет сущность инструктирования и развития. Эффективность же такого «советования» зависит от эмпатии и способности сосредоточиваться на чьих-то чувствах, разделяя их.

Результаты исследования с участием супервайзеров, управляющих и руководителей двенадцати крупных организаций показали, что наибольшее влияние на развитие других оказывали супервайзеры, а это наводит на мысль, что такой навык становится решающим в управлении теми, кто работает «на передовой», то есть продавцами, обработчиками партий товаров… По мере увеличения сферы влияния управляющего или руководителя возможности прямого содействия развитию других сокращаются, тогда как иные компетенции, к примеру лидерство, начинают проявляться как более подходящие.

Выходит, что «глава организации – это, в сущности, преподаватель», – замечает Гарри Левинсон, основоположник консультативной психологии, и добавляет: «В наши дни людям надо ощущать, что они становятся все более компетентными по мере движения вперед… иначе они сдадут позиции».

Четкое инструктирование или наставничество помогает наемным работникам лучше выполнять свои обязанности, повышает их преданность компании и степень удовлетворенности работой, способствует продвижению по службе и повышению заработной платы, а также уменьшает текучесть кадров.

Открытые доверительные отношения составляют основу успеха в процессе «натаскивания» на рабочем месте. К такому однозначному выводу пришли в результате опроса пятидесяти восьми главных управляющих рангом не ниже вице-президентов из компаний с годовым товарооборотом от 5 миллиардов долларов и выше, которых расспрашивали об их собственном опыте. Внимание этих руководящих работников сосредоточено на оказании помощи людям, в которых они угадывают большие задатки. Как сформулировал один из них: «Я любезен с теми, от кого жду простого исполнения их заданий, но по-настоящему полагаюсь на талантливых людей – и помогаю им превосходить самих себя».

Большую часть времени, посвящаемого «натаскиванию», они тратили на попытки повысить эффективность работы своих талантливых сотрудников, главным образом налаживая обратную связь и давая советы относительно развития необходимых навыков. В общем и целом их замечания бывали доброжелательными; они тратили всего лишь около 5 процентов своего времени на «распекание» за плохую работу.

В чем же заключается разгадка успеха руководителей-наставников? Лучшие наставники проявляют неподдельный личный интерес к тем, кем они руководят, испытывают эмпатию к своим работникам и хорошо понимают их. Решающую роль играло доверие – если наставнику слишком мало доверяли, то совет оставался незамеченным. Так случалось и тогда, когда наставник бывал равнодушным и сухим или отношения казались односторонними либо своекорыстными. Лучшими были наставники, заслуживавшие доверия, проявлявшие уважение и эмпатию. Но если наемные работники сопротивлялись переменам или с ними трудно было найти общий язык, то подобный опыт оказывался столь неблагодарным для наставников, что они склонялись к тому, чтобы бросить эти попытки.

«Если оглянуться назад, то одной из самых больших моих неудач в бизнесе было то, что в молодые годы я не искал наставлений, – рассказывал мне вице-президент крупного информационного концерна. – Я настолько боялся показаться некомпетентным, что никогда не обращался за советом насчет того, как вести дела. Поэтому я прервал многие отношения, которые потенциально были бы полезными с точки зрения “натаскивания” в делах. А теперь моя молодая помощница возникает в дверях и спрашивает совета, как ей обратиться с каким-нибудь вопросом к нашему президенту или как справиться с той или иной ситуацией. Она толковая».

Стандартные представления о «натаскивании» или наставничестве сводятся к идиллической картинке: закаленный мастер своего дела всячески помогает молодому протеже. Но люди, наделенные даром помогать другим, могут вести себя так по отношению ко всем, даже к начальству. Умение общаться с вышестоящими – помогать начальнику лучше выполнять работу – составляет часть этого искусства. Например, главный старшина военно-морских сил США подробно рассказывал, как ему приходилось «учить младших офицеров мной командовать. Я им говорю: “Вы ведете корабль, а я вместо вас слежу за всем этим оборудованием; у вас есть право знать, как оно работает. Спрашивайте меня. И просите меня помочь вам, если я могу”».

Когда дело доходит до установления обратной связи, тут, наверное, никто не может превзойти Шерли Делиберо, главу Управления городского транспорта штата Нью-Джерси, которое под ее руководством стало самой эффективной транспортной компанией Америки. Делиберо показывает людям, что ценит их, предоставляя им последовательный поток позитивной и конструктивной обратной связи, касающейся исполнения ими работы. «Я не жалею времени на то, чтобы хвалить людей: посылаю короткие личные письма сотрудникам во всех отделениях компании, когда они хорошо справляются с работой, – рассказывала мне Делиберо. – Но обязательно даю им знать, когда они проваливают дело. Вы оказываете людям плохую услугу, если не оцениваете честно их работу. Вы непременно должны сообщать, что им необходимо улучшить».

Наставник, готовый, подобно Делиберо, помочь своим сотрудникам, предоставляет конкретную информацию о том, что делается не так, как нужно, в сочетании с корректирующей обратной связью. При этом он ждет и, безусловно, верит, что человек окажется способным изменить ситуацию к лучшему. Кстати, наихудший момент для предоставления обратной связи – это «бандитский налет» миндалевидного тела, когда результатом общения неизбежно становятся нападки на личность. Но разрушительный результат возникает и вследствие другой широко распространенной ошибки – полного лишения обратной связи относительно качества выполнения работы.

В свое время проводилось исследование влияния обратного потока информации на уверенность в себе, в котором приняли участие соискатели степени магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями. Они получили задание смоделировать процесс творческого решения проблемы, для чего были разделены на три группы: одних хвалили, других критиковали, а третьи не получали никакой информации о выполнении своей работы. Им заранее сообщили, что их достижения будут сравнивать с результатами решения той же самой задачи сотнями других людей. В итоге уверенность в себе тех соискателей, которые ничего не узнали о том, насколько хорошо они проявили себя, пострадала так же сильно, как и у тех, кого раскритиковали. В отчете содержится такое предупреждение: «Лишая своих работников возможности получать информацию о выполнении ими конкретного задания, вы тем самым бессознательно можете помешать их эффективной работе».

Люди остро нуждаются в обратной связи, хотя слишком многие управляющие, супервайзеры и руководители не способны ее предоставить или просто не желают этим заниматься. Кстати, в некоторых культурах – например, в Азии и Скандинавии – существует негласный запрет на открытое высказывание критических замечаний, особенно в присутствии других. Так, чиновник, работавший в одной из компаний в Саудовской Аравии, признался мне: «В нашей организации работают представители двадцати семи национальностей. Большинство – выходцы из тех стран, где людей приучали не говорить гадости о людях, с которыми они работают, а потому бывает очень трудно наладить обратный поток правдивой информации».