Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - Лиза Кэй Соломон

Создайте общую платформу

Лучше всего группы работают, когда общность мнений превалирует над разногласиями.

Помните о восьми опорах общей платформы:

• Чувство наличия единых целей и задач.

• Групповая и социальная самоидентификация.

• Одинаковое понимание проблем.

• Ощущение их безотлагательности.

• Единая языковая система или единообразие основных терминов.

• Наличие коллективной базы данных.

• Способность обсуждать спорные вопросы.

• Единый формат рассмотрения проблем.

Подумайте, какие именно опоры необходимо укрепить

Возможно, вы захотите укрепить большинство или все опоры платформы. Может, в вашей группе имеется одинаковое понимание проблем, но отсутствует ощущение безотлагательности их решения? Возможно, присутствует групповая самоидентификация, но участники избегают обсуждения спорных вопросов? В зависимости от цели совещания и особенностей группы, вы, возможно, захотите вбить пару-тройку гвоздей в некоторые из опор.

Используйте комментарии, полученные в ходе интервью, для «выравнивания группы»

Один из наиболее эффективных способов начать стратегическое совещание заключается в том, чтобы по результатам предварительных интервью обозначить участникам области, в которых у них имеется общность или расхождения. Если группа понимает, по каким вопросам есть единодушие, это поможет сэкономить время и позволит сосредоточиться на самом важном.

Запустите процесс управляемого горения

Как только у группы появляется общая платформа, наступает время углубиться в вопросы, по которым не достигнут необходимый консенсус.

Подумайте и решите, надо ли усилить или пригасить пламя

Многие группы имеют тенденцию либо застревать в процессе дебатов, когда участники разговаривают, не слушая других, либо избегать обсуждения сложных вопросов. Подумайте, нужна ли вашей группе помощь, чтобы стимулировать и активизировать обсуждение, или, наоборот, необходимо найти способы снизить накал страстей.

Выберите методы запуска процесса управляемого горения

В этом случае применимы восемь приемов, которые можно использовать как отдельно, так и в сочетании:

• Обозначьте временную перспективу стоящих перед вами проблем.

• Рассматривайте проблему «снаружи и внутри», обращая особое внимание на внешние стимулы перемен.

• Используйте игровые методики или имитационное моделирование.

• Сосредоточьте внимание на ключевых гипотезах, а не выводах.

• Заставьте каждого почувствовать себя на месте оппонента.

• Стимулируйте группу идти на компромиссы.

• Договоритесь о применении объективных, единых критериев при выборе альтернатив.

• Установите и придерживайтесь четких границ и правил взаимоотношений.

Используйте вариант проведения интервью с некоторыми участниками совещания

При подготовке к большинству стратегических совещаний прослеживается тенденция приглашать туда людей, чей вклад может иметь большое значение. Но в то время, как большинство стремится оказать влияние на результат совещания, не все хотят пожертвовать ради этого одним-двумя днями. Если вам действительно необходимо знать мнение этих людей, рассмотрите вариант проведения предварительного интервью. Вы будете удивлены результатом.

Напишите «шпаргалку» с ключевыми терминами

Наличие единой системы терминов очень важно для эффективного обсуждения сложных проблем. Иногда может возникнуть путаница по поводу значения даже самых базовых терминов, таких как «концепция развития», «стратегия деятельности», «цели и задачи», и того, как они соотносятся друг с другом. Полезно предоставить участникам словарь основных терминов, чтобы все они работали с одинаковыми определениями. (Менее важно, чтобы эти определения были «правильными», ведь они часто бывают субъективными, самое главное – это их единообразие.)

Сыграйте в игру «давать и получать»

В государственном агентстве экономического развития Шотландии использовали этот прием, чтобы дать старт важному стратегическому совещанию. Команды из разных отделов агентства попросили указать как свой вклад в работу других отделов (т. е. что они дают), так и вклад других отделов в их работу (т. е. что они получают). Результаты наглядно продемонстрировали: каждый отдел полагал, что он отдает больше, чем получает. Но это противоречит здравому смыслу. Возможно, ваша группа тоже может использовать эту игру или нечто подобное, чтобы напомнить всем участникам, что они одна команда?

Предложите каждому поставить себя на место другого (поменяться местами)

Иногда единственный способ понять точку зрения другого человека – это поставить себя на его место. Чтобы лучше понять сферу ответственности и должностные обязанности каждого участника недавно сформированной команды руководителей высшего звена, глава крупной организации в сфере здравоохранения предложил в процессе принятия решений ставить себя на время на место другого сотрудника. Начальник отдела кадров играл роль финансового директора, старший юрисконсульт стал на время руководителем структурного подразделения и т. д. Такая тактика помогла расширить взгляд каждого из участников на цели и стратегию деятельности компании.

Найдите скрытые потребности

Когда вы прорабатываете адаптивную проблему, участники вашей группы в какой-то момент могут почувствовать переутомление. Тут очень пригодится метод поиска потребностей. Новаторы применяют его для идентификации новых способов удовлетворения потребностей клиента. Поиск потребностей может заключаться в предварительном опросе всех участников с целью выяснить, каким образом грядущее совещание может принести им пользу. Это поможет им сконцентрироваться на позитивных результатах совещания и позволит достичь глубокого понимания проблемы, что в ином случае было бы проблематично.

Узнайте мотивацию участников