Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт

— Согласен, — говорит он. — В любом случае мы выяснили, что на этом этапе продавец должен, повторяю еще раз, показать прямую связь между нашей политикой и НЖЯ заказчика. Это, так сказать, краткое резюме этой страницы. Так. Какой реакции было бы естественно ожидать от заказчика? — спрашивает Дон и зачитывает следующее положение из «переходного дерева»:

— «Заказчик в ответ тяжело вздыхает, отпускает какое-нибудь недоброжелательное замечание или что-нибудь в этом же роде, но не нападает на самого продавца».

— Ну, естественно, — соглашаюсь я, — к этому времени он уже знает, что продавец на его стороне.

— Точно. И вот тут продавец объясняет, что мы поняли, что, поскольку наша политика создает проблемы для наших заказчиков, это становится нашей проблемой, так как этим мы в итоге блокируем собственные продажи.

— Могу поспорить: каждому заказчику было приятно услышать это признание.

— Еще бы. Многие даже спрашивали, что мы собираемся делать, чтобы исправить положение. А это очень аккуратно и красиво подводит продавца к возможности сделать следующий шаг: вручить снабженцу «дерево будущей действительности», заявляя: «Вот наша новая политика».

— Копию можно?

— Естественно.

У основания «дерева» указаны вводные: возможность делать заказы в двухмесячном объеме с получением их поставками раз в две недели и возможность аннулировать заказ после получения первой поставки без объяснений и штрафных санкций. Дон прав, эти вводные на самом деле являются изменениями нашей политики.

Он продолжает объяснять:

— Продавец зачитывает снабженцу его «дерево будущей действительности», что дает тому четкое понимание того, почему эти вводные неизбежно приведут к позитивным результатам.

— Интересно, — говорю я Дону. — Вы здесь использовали только логику «если… то…», с которой снабженец уже согласился, когда вы зачитывали ему «дерево существующей действительности». Умно. Это почти гарантирует, что он не станет возражать.

— Никто и не возражал. Но не думай, что на этом этапе уже можно заключать сделку. Если вернуться к нашему «переходному дереву», то мы увидим еще одно препятствие: «Заказчик, столкнувшись с тем, что он воспринимает как щедрость продавца, становится подозрительным».

— Естественно. Ну и как вы смогли его убедить, что не держите камня за пазухой?

— Мы решили, что лучший способ устранить его подозрительность — это показать ему этот самый камень. В этом месте мы говорим, что на самом деле это не все предложение. Видишь, что должно быть следующим шагом? Мы показываем заказчику «негативную ветвь».

— Какую «негативную ветвь»?

— Ой, извини, — он протягивает мне еще одну страницу.

Дон ждет, пока я ее внимательно прочитаю. Это та самая «негативная ветвь», на которую я указал Питу: вероятность того, что заказчик станет злоупотреблять нашим предложением. Другими словами, что он, зная, что ему нужен относительно небольшой тираж на один раз, сделает заказ на большой тираж для того, чтобы получить более низкую цену за штуку, а после первой поставки аннулирует остаток заказа.

— И как они реагировали на это?

— По-всякому. Но как бы там ни было, каждый из них смог предложить такой вариант решения, который устраивал нас.

— Ясно, — заключаю я. — Таким образом, вы подключили заказчика к выстраиванию предложения. Ему бы следовало знать, что к этому времени он уже попался.

— Именно, — смеется Дон. — Мне как наблюдателю со стороны было видно, что на этом этапе клиент начинал готовиться к отражению заключительной атаки продавца. И, чтобы преодолеть это сопротивление, мы решили попробовать нечто неординарное. Мы велели нашим продавцам объявить заказчику, что, вероятно, ему нужно время, для того чтобы все обдумать, и встретиться еще раз. Это должно повысить доверие заказчика к продавцу и его предложению. Но договоренность о новой встрече была только в одном случае.

— А в остальных?

— А в остальных заказчики настояли, чтобы мы сразу же двигались дальше.

— Еще лучше.

— И вот тут-то мы использовали один трюк, — продолжает сюрпризы дон. — Зная, что заключение сделки — это очень чувствительный момент, мы решили не рисковать. Пит составил список тех препятствий, с которыми заказчики столкнутся. И мы просто отдавали им этот список перед подписанием контракта.

— Подожди, — я не могу поверить своим ушам, — вы отдаете заказчику список причин, почему ему не следует заключать с вами договор? Вы что, хотите его убедить в том, что ему не следует идти на эту сделку?

— Именно так это на первый взгляд и выглядит, — смеется Дон. — Однако, Алекс, не забывай, что к этому времени заказчик уже знает, что наше предложение — это его мечта. Он не уйдет, можно не бояться.

— Вот оно что, — понимаю я. — Вы поменяли роли. Вы указываете ему на препятствия, а он теперь должен найти способ их преодолеть. Рискованно.

— Не очень. Вот что произошло на самом деле: ряд препятствий заказчики отмели тут же как несущественные и вместе с нашими продавцами обсудили, как преодолеть остальные. Результаты ты знаешь. В случае небольшого заказа все сделки были подписаны тут же на месте. В ряде случаев, когда речь шла о больших тиражах, нас просили подготовить ценовое предложение по более широкому ассортименту, чем мы рассчитывали. С этим все в порядке. Теперь у Пита другая проблема — как это все притормозить. Производству нужно какое-то время, чтобы переварить то, что нахлынуло.

— Отлично, Дон. Просто отлично. Ты сделал намного больше, чем я ожидал. Эта схема понадобится Бобу и Стейси, как только они закончат разработку своих прорывных решений.

Дон откидывается в кресле, заслуженно гордый тем, что он сделал.

— В качестве награды, Дон, отправляйся домой паковать чемодан.

Он поднимается и потягивается:

— Ты хочешь сказать — распаковывать.

— Нет, я хочу сказать — паковать. Мы летим к Бобу.

— Алекс, меня не было две недели. У меня планы на сегодняшний вечер.

— Без проблем. Оставайся. Можешь взять завтра выходной. Я улетаю, надо посмотреть на их решение. Я просто думал, что ты не захочешь это пропустить.

— Ни за что на свете.

И он топает к двери со словами:

— С таким графиком понятно, почему я до сих пор не женат.

Я попросил Боба ограничить количество участников встречи до минимума — пригласить только тех, кто принимал непосредственное участие в разработке решения. Я ожидал, что соберется человек двенадцать. Боб пригласил Сьюзан Ломарк, директора по сбыту, и Джеффа Дилмана, директора по производству. Я неплохо знаю Джеффа, он, по сути дела, играл ведущую роль в разработке решений для системы продаж. Очень способный парень. Сьюзан я знаю не так хорошо. Нам не приходилось работать вместе, но Боб ее очень ценит, так что она должна быть толковым специалистом.