Управление жизненным циклом корпораций - Ицхак Кальдерон Адизес

Каким же облегчением становится работа в компании, достигшей Расцвета! Коммуникации ясные. Каждый знает что, почему, как, когда и кто. Рабочие задания устанавливаются на высоком, но достижимом уровне. Люди обдумывают свои слова. Разговаривая в осторожной и осмотрительной манере, они как будто взвешивают важность того, что произносят. К моменту, когда компания вступает в пору Аристократизма, основное значение приобретает способ выражения мыслей – то есть сам способ становится стилем послания. Люди говорят медленно, но это не имеет никакого отношения к содержанию их сообщений. Менеджеры чрезмерно используют визуальные материалы и предпочитают письменные коммуникации. Во время совещаний люди всячески избегают любой определенности, используя бесконечные нагромождения мало значащих слов: «По-видимому, при определенных обстоятельствах этот результат можно было бы считать вероятным, однако, с другой стороны, мы могли бы ожидать, что…» Человек уходит с такого совещания, гадая, что же на нем действительно произошло. Итоговый документ такого совещания содержит множество намеков, инсинуаций и завуалированных подсказок. Лишь посвященным понятно, что же происходит на самом деле. Отношение к проблемам на этапе Аристократизма такое же, как к сексуальным отношениям в викторианскую эпоху: все знают об их существовании, но никто не говорит о них открыто.

Анекдот, который мне довелось услышать в одной из бывших коммунистических стран, применим и к стареющим компаниям. Человек приходит в поликлинику и просит номерок к врачу, лечащему глаза и уши. «Но у нас нет такого врача, – говорят ему в регистратуре. – У нас есть окулист и врач ухо-горло-нос. Зачем вам нужен такой необычный специалист?» «Я постоянно слышу одно, а вижу совсем другое», – отвечает пациент.

Если вы осторожно попросите кого-нибудь объяснить вам, что произошло на совещании, то он, возможно, скажет вам следующее: «Мы теряем рыночную долю». Но почему же тогда люди не говорят об этом открыто? Ведь именно так они поступили бы в компаниях, находящихся на этапах Младенчества и «Давай-давай». Они не делают этого потому, что проблема компании еще не достигла критической остроты, а каждому из них хорошо известно, как опасно поднимать волну{87}. Люди надеются, что компания как-нибудь выдержит надвигающуюся бурю. Они уверены, что если компания переживет текущие трудности, то это произойдет не благодаря предпринятым ею действиям. Выживание, считают они, зависит от неподконтрольных им факторов. Может быть, государство изменит законы или конкурент не сумеет и дальше поддерживать такие же темпы роста. Компания на этапе Аристократизма не опирается на собственные усилия и не умеет влиять на ситуацию. Очарованная своими прошлыми успехами, она ничего не может сделать для своего будущего. Есть еще одна причина такого кажущегося паралича или медлительности при решении проблем, требующих проведения изменений: слабость центра власти.

Сотрудничая с высшими органами государственной власти, я часто испытывал разочарование оттого, что нередко наблюдал аристократичное поведение там, где ожидал увидеть действенное руководство. На более низких уровнях государственного управления я постоянно сталкивался с примерами бюрократизма, но был уверен, что увижу настоящие центры власти, когда буду иметь дело с премьер-министрами и президентами. Но я, подобно работникам аристократических организаций, ошибался. Эти работники считают президента своей компании всемогущим. Точно так же и я думал о возможностях премьер-министров. Но, как и в известной сказке, король оказался голым! Лидеры аристократических организаций, как частных, так и государственных, ведут себя так, как если бы они могли свернуть горы. Однако в действительности они мало что могут сделать быстро. Имеется немало комитетов, с которыми приходится согласовывать решения. К тому же существуют многочисленные центры влияния, интересы которых необходимо учитывать. Поэтому не удивительно, что любое решение, подразумевающее проведение изменения, претворяется в жизнь крайне медленно, если претворяется вообще. Лидеры компаний, достигших этапа Аристократизма, делают только то, что позволяет им делать политическая ситуация, а так как их компании продолжают стареть, то их неспособность к действиям только усиливается. Эти лидеры не могут сделать ничего, что подвергает испытанию границы их полномочий. И никто не предпринимает действий до тех пор, пока острота проблем не достигнет критического уровня и все стороны не придут к единому решению.

Мы сможем лучше понять этот феномен в коммерческих организациях, если рассмотрим, как эти организации справляются с конфликтами и решают проблему наличия денежных средств.

То, как члены организации, достигшей Аристократизма, справляются в качестве группы с возникающими конфликтами, является еще одной характеристикой данного этапа жизненного цикла. Итальянский режиссер Витторио де Сика иллюстрирует подобную ситуацию в своем фильме The Garden of the Finzi-Contini («Сад Финци-Контини»), снятом в 1971 году{88}. В фильме показано поведение аристократической итальянско-еврейской семьи накануне Второй мировой войны. Когда итальянские фашисты начали преследовать евреев, члены семьи Финци-Контини не поверили, что с ними может произойти что-нибудь серьезное. «Мы живем здесь очень давно, – говорили они. – Мы одно из самых известных семейств в Италии…» Поэтому они продолжали играть в теннис за высоким забором своего поместья, ужинать при свечах в своей роскошной столовой и заниматься прочими привычными делами. Хотя поодиночке каждый член семьи испытывал страх, их жизнь в качестве группы оставалась прежней. Очарованные своим прошлым, они не имели сил взглянуть в будущее. Групповая динамика оказалась сильнее индивидуальных страхов{89}.

Корпорация на этапе Аристократизма ведет себя подобным образом. Ее менеджеры, сидящие в роскошных кабинетах, поодиночке испытывают страх за будущее своей компании. Однако на официальных совещаниях никто из них даже не думает открыто заявить о своих тревогах. Когда консультант встречается с группой таких менеджеров и указывает им на угрозу со стороны конкурентов, они отвечают ему следующим образом: «Не беспокойтесь, мы работаем здесь достаточно давно. В нас нуждаются. У нас есть имя, традиции и ноу-хау». Но в душе каждый менеджер в отдельности соглашается с консультантом. В действительности ситуация скверная, и кто-то (обычно кто-то другой) должен что-то делать. В одной организации менеджеры открыто заявили: «Мы не любим конкурировать. Мы предпочитаем обслуживать». Они были обречены и завтра повторять то, что делали вчера.