Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство - Джеймс Шуровьески

Этот вид уступок важно иметь в виду, так как в малых группах идея не побеждает всего лишь благодаря своим достоинствам. Даже если ее достоинства кажутся очевидными, идее нужен поборник, чтобы ее приняла вся группа. Популярная идея становится в ходе обсуждений более популярной еще по одной причине: с самого начала у нее много потенциальных сторонников. В условиях рынка или даже демократии их наличие менее важно из-за огромного числа потенциальных участников, принимающих решения. Но в малой группе иметь сильного приверженца этой или иной идеи (неважно, насколько она хороша) — необходимо. Но когда их выбирают на основе социального статуса или красноречия, а не проницательности и ясности воззрений, тогда шансы группы принять верное решение значительно сокращаются.

Странно опасаться красноречия, но на самом деле именно оно влияет на решения, принимаемые группой. Если вы, находясь в группе, чрезмерно многословны, люди начнут считать вас влиятельным по определению. Красноречивые люди необязательно нравятся другим членам группы, но к ним неизбежно прислушиваются. И, кроме того, многословие порождает многословие. Исследования групповой динамики почти всегда подтверждают, что чем больше кто-то говорит, тем больше другие члены группы стремятся к общению с ним. Итак, люди, пребывающие в центре внимания группы, в ходе дискуссии чаще всего становятся более влиятельными.

Все было бы хорошо, если бы наиболее красноречивыми были люди, обладающие действительно весомыми знаниями в конкретной области. Во многих случаях это так и есть. Однако между красноречием и профессионализмом нет четкой взаимосвязи. Как показали эксперименты, участниками которых были военные летчики, люди, позиционирующие себя как лидеры, зачастую преувеличивают свои знания и производят неоправданное впечатление компетентности. К тому же, как утверждают политологи Брок Бломберг и Джозеф Харрингтон, приверженцы крайних позиций, чаще всего более непреклонны и более убеждены в своей правоте, чем люди умеренных взглядов. Разумеется, иногда правда экстремальна. И если бы первые выступающие располагали точной информацией или являлись бы проницательными аналитиками, тогда поляризация не была бы такой проблемой, какой она остается ныне.

Возникает соблазн искоренить или по крайней мере сузить роль малых групп в формировании политики или принятии решений. Казалось бы, куда лучше возложить ответственность на одного надежного человека (который, мы уверены, не приемлет крайних взглядов), чем довериться группе из десяти или двенадцати человек, способных внезапно увлечь нас в пропасть. На самом деле группы поддаются деполяризации. В ходе одного исследования всех участников разделили на группы по шесть человек, обеспечив в каждой по три человека с противоположными взглядами. Было установлено, что в результате дискуссий люди с крайне противоречивыми взглядами находят общий язык. То же исследование доказало, что по мере деполяризации групп их решения становились все более точными.

Очень важны свидетельства, демонстрирующие, что группы, не подверженные эффекту поляризации, принимают более правильные решения и дают более точные ответы, чем все их участники по отдельности, и, как ни удивительно, коллективный разум зачастую превосходит потенциал самых эффективных участников. В это сложно поверить, ведь бытует мнение, что один-два бестолковых человека могут увести в сторону остальных, и коллективное решение группы окажется искаженным. Но такое мнение не подтверждено.

Одно из еще более впечатляющих исследований эффективности малых групп провели в 2000 году экономисты Принстонского Университета Алан С. Блайндер и Джон Морган. В середине 1990-х годов Блайндер был вице-председателем Федерального резервного управления, и опыт заставил его скептически относиться к аналитическим способностям сотрудников этой организации. (Изменения процентной ставки устанавливаются Комитетом по операциям на открытом рынке Федеральной резервной системы из двенадцати человек, включая нескольких членов Федерального резервного управления и пятерых председателей правления региональных Федеральных резервных банков.) Итак, он и Морган решили провести исследование, которое должно было определить, могут ли группы принимать разумные решения, причем быстро, поскольку одним из самых распространенных нареканий была неэффективность различных комитетов.

В ходе исследования провели два эксперимента, имитировавшие проблемы, стоявшие перед Федеральной резервной системой. В первом эксперименте студентам раздали вазы, в которых было равное количество синих и красных шаров. Они начали доставать шары из ваз, и им сказали, что где-то после первых десяти изъятий соотношение шаров в вазе изменится таким образом, что 70% шаров будут красными, а 30% — синими (или наоборот). Задачей было как можно скорее определить преобладающий цвет. Это напоминало задачу Федеральной резервной системы — определять, когда изменились экономические условия, и решать, нужно ли вносить коррективы в монетарную политику. Чтобы поощрить правильное и быстрое решение, студентов штрафовали за каждое изъятия после того, как произошло изменение позиции. Сначала студенты играли в эту игру самостоятельно, затем в составе группы в условиях свободного обсуждения, затем снова самостоятельно и в конце — снова в группе. (Чтобы оценить процесс обучаемости.) Решения группы оказались более быстрыми и точными (группа правильно улавливала тенденцию в 89% случаев против 84% в самостоятельной игре), и группа обошла самых умных индивидуумов.

Для второго эксперимента потребовалось больше студентов. По сути, их попросили сыграть роль руководителей центральных банков и установить учетные ставки в ответ на изменения показателей инфляции и безработицы. На самом деле эксперимент должен был показать, смогут ли они определить, в какой момент экономика начинает идти на спад или на подъем, и смогут ли они сместить учетную ставку в нужном направлении. И вновь группа принимала более правильные решения в отличие от индивидуумов, которые гораздо чаще смещали ставку процента в ошибочном направлении, и она принимала эти решения так же быстро, как отдельные участники. Что более поражает — не было соотношения между действиями самого умного участника группы и всей группы. Иными словами, группы не выезжали на способностях своих самых одаренных членов. В действительности группы оказывались мудрее, чем их наиболее сообразительные участники. Исследование, проведенное Центральным банком Великобритании на основе модели Блайндера и Моргана, пришло к идентичным выводам: группы могут принимать разумные решения быстро и могут справляются с этим лучше своих самых одаренных участников.

С учетом того, что мы уже узнали, в этих выводах нет ничего удивительного. Однако есть два важных момента, которые касаются этих исследований. Первый — коллективные решения не являются по своей природе неэффективными. Это означает, что обсуждение может быть ценным, если его правильно провести, даже если в какой-то момент издержки превысят его предельные преимущества. Второй момент, в принципе, очевиден, хотя поразительное число групп его игнорируют — нет смысла делать малые группы частью системы руководства, если не дать этим группам метод учета мнения всех участников. Если малые группы включаются в процесс принятия решений, тогда им надо дать право принимать решения на своем уровне. Если организация создает команды и затем использует их исключительно в консультативных целях, она теряет реальное преимущество команды — коллективный разум. Один из самых печальных аспектов истории с катастрофой шаттла "Колумбия" — это то, что Группа руководства полетами не голосовала ни по одному из вопросов. Различные члены Группы могли докладывать о различных сторонах выполнения полета, но их реальные мнения не были суммированы. Это была ошибка, и она осталась бы таковой, даже если бы "Колумбия" благополучно вернулась на Землю.