Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - Джозеф Хигнии

Таблица 15.1. Анализ вынесенных из проекта уроков

Таблица вынесенных из проекта уроков проста, но ее не всегда легко правильно составить. Хотя мысли о том, что в проекте удалось, доставляют удовольствие, вспоминать о своих ошибках не всегда приятно. Для того чтобы хорошо сформулировать вынесенные уроки, и руководителю, и команде придется честно заглянуть в себя. Это как раз пример деятельности руководителя проекта в качестве лидера: он должен мотивировать команду на вдумчивый анализ, подчеркивая важность постоянного совершенствования и персонального роста каждого члена коллектива. Вы и ваша команда должны после каждого проекта анализировать вынесенные уроки и использовать их для постоянного самосовершенствования.

Рекомендую назначить создание таблицы вынесенных уроков во время предпоследнего совещания команды проекта. Это позволит вам и вашей команде сохранить импульс движения вперед и не отвлекаться на прошлое в тот момент, когда вы переходите к новой работе. Многие руководители проектов предпочитают ждать, пока проект окончательно закроется и, как говорится, пыль вокруг него осядет. Но я считаю это неправильным.

Что касается моей команды, я поощряю ее на создание и реализацию списка пунктов «улучшить/ввести в практику» даже по текущим проектам по мере их продвижения по жизненному циклу. Это позволяет сразу же включиться в составление таблицы на специальном совещании по обсуждению полученных уроков. Не ждите последнего совещания. Оставьте последнее совещание для празднования! Даже если проект и не был безумно успешным (или даже в чем-то был хуже ожидаемого), отмечайте ту напряженную работу, которую завершила ваша команда.

Вот несколько последних рекомендаций.

1. Возможно, вы захотите в предложенном образце таблицы (табл. 15.1) выделить отдельные колонки для пунктов «Улучшить / Ввести в практику». Это ваше право. Здесь все зависит от ваших вкусов.

2. Выделяйте пункты «Улучшить» красным, а пункты «Ввести в практику» – зеленым. Это не только поможет быстрее пользоваться таблицей, но и коррелирует с цветами светофора (красный/желтый/зеленый), что упрощает процесс отслеживания различных моментов, связанных с проектом. В последнее время такая цветовая гамма часто применяется в проектной среде.

3. Принимайте участие в формировании централизованной базы данных по вынесенным из проектов урокам в архивах вашей организации. А если располагаете соответствующей властью, сделайте создание такой базы обязательным. Или, возможно, вы станете инициатором такого начинания. Побуждайте всех руководителей проектов делиться своими пунктами «Улучшить / Ввести в практику». Это можно делать и анонимно: мало кто охотно расскажет о своих ошибках коллегам. И в этом нет ничего плохого. В своей консультационной практике я с успехом применял эту идею в работе с самыми различными организациями. Я всегда подчеркиваю, что мы все учимся друг у друга. Морской прилив поднимает все лодки.

Когда, наконец, вы доходите до завершения проекта, вас отделяют от начала работы недели, месяцы и даже годы. Вы уже предвкушаете праздничное мероприятие со своей командой, однако еще не время его проводить. Ведь вы не проверили список мероприятий, связанных с закрытием проекта. Я никогда не позволяю себе отдых, пока этот список не закрыт и все действия по проекту не завершены. Это второе мероприятие по закрытию проекта я рекомендую проводить на предпоследнем совещании (после анализа вынесенных уроков). Если этот анализ заберет все время предпоследней встречи, необходимо назначить еще одно, дополнительное совещание, чтобы составить список мероприятий по закрытию проекта. Это очень важно.

Много лет назад я разработал свою методику закрытия проектов.

Сначала, как это показано в табл. 15.2, вы составляете список действий, которые необходимо предпринять в связи с закрытием любого из проектов, управляемых вами. Это будет основа вашего списка, которая может меняться в зависимости от конкретного проекта.

Таблица 15.2. Список мероприятий по закрытию проекта

Х = завершено.

? = нет данных.

По мере продвижения проекта по его жизненному циклу добавляйте в этот список и другие мероприятия. Например:

• Завершение фазы 1. Добавьте два мероприятия, которые должны быть выполнены и подтверждены при закрытии проекта.

• Завершение фазы 2. Добавьте одно мероприятие.

• Завершение фазы 3. Добавьте три мероприятия.

К закрытию проекта у вас сформируется обобщенный список всех действий. Затем вы с командой проанализируете свою работу в ходе проекта и подтвердите выполнение всех мероприятий. Тем самым и руководитель проекта, и его команда вырастут профессионально, ответив на вопрос «Как мы все сделали?». По моему опыту, почти наверняка одно-два мероприятия останутся под вопросом. Анализируя их, команда поймет, что данный пункт списка не выполнен. Может быть, он остался без ответственного или, наоборот, ответственными за него оказались сразу два члена команды, понадеявшихся друг на друга. Как бы то ни было, ревизия списка мероприятий по закрытию проекта – мощное резервное средство контроля, благодаря которому коллектив убедится, что все необходимые действия по завершению работы осуществлены.

Вот теперь можно «свернуть» проект и двинуться вперед. Однако не восхищайтесь своей работой слишком долго: возможно, у вас на исполнении еще два проекта, а один будущий дожидается своей очереди.

Проекты останавливаются или отменяются постоянно, и причины тому самые разные. Наиболее распространенными являются следующие.

• Приоритетность проекта понизилась в связи со сменой приоритетной политики в организации.

• Кончились отведенные на проект деньги, «колодец иссяк».

• Ситуация на рынке сделала продукт или результат проекта устаревшим.

• Изменилась стратегия организации.

• Стало ясно, что продукт проекта не сработает или не будет соответствовать возложенным на него ожиданиям.

• Ваш шеф или спонсор проекта передумали.

• Ваш проект «сглазили». (Эта причина скорее виртуальная, однако мысль об этом время от времени всем нам приходит в голову.)

Какова бы ни была причина преждевременного закрытия проекта, он должен быть закрыт как обычно. Это требует создания цепочки действий по досрочному прекращению/отмене проекта (рис. 15.1). Задачи при этом стандартные, разница лишь в преждевременном его окончании. Вы как руководитель должны обеспечить, чтобы ваша команда подошла к такому закрытию проекта с соблюдением всех формальных процедур.