Стратегия процветания - Рон Аднер

экосистеме: скромный лидер отправляется в турне по раскрутке книги, заявляя о своей эмпатии и смирении. Это не было циничным ходом. Скорее необходимой мерой, чтобы уговорить нерешительных партнеров: «Дайте нам новый шанс, судите о нас по новым действиям».

Не путайте открытость с мягкостью. Microsoft по-прежнему совершенно безжалостна к прямым конкурентам. Компания Slack, например, подала антимонопольную жалобу против набора функций, предлагаемых в Microsoft Teams, — ситуация сильно напомнила браузерные войны девяностых[249]. В самом деле, комплементорам никогда не стоит забывать об инверсии ценности, которую мы обсудили в главе 1. Но нет сомнений, что новый подход Наделлы к согласованию партнеров и заклятых друзей преобразил статус Microsoft и способствовал успеху.

От потенциала к реальности: правильное мышление в правильной роли

К 2020 году за время работы Наделлы Microsoft увеличила свою рыночную капитализацию более чем на 1 трлн долларов. 1 000 000 000 000 долларов — очень много нулей. Незаметно компания стала одной из самых дорогих в мире. Это многих удивило, но в том-то и весь смысл. Рост Microsoft проходил тихо и скромно.

Рыночная капитализация отражает ожидания от будущего роста компании, а они, в свою очередь, по большей части обусловлены ожиданиями от платформы облачных вычислений. Вспомните: в Microsoft сделали инвестиции, разработали и запустили платформу облачных услуг Azure еще под началом Баллмера. Под руководством Баллмера в Microsoft разработали и запустили и Office 365, облачную версию офисного пакета, которую Наделла использовал, чтобы запустить МЖЭ Azure с корпоративными клиентами. Но лишь когда пост CEO занял Наделла, эти предложения по-настоящему расцвели на рынке.

Разница была не в амбициях, страсти, влиятельности или целеустремленности (не забывайте: Баллмер вложил десятки миллиардов долларов, преследуя эти же цели). Разница была в согласовательном мышлении.

Успех Azure требовал нового согласования усилий важнейших действующих лиц. Наделла воспользовался Office 365 как механизмом переноса экосистемы, который все же заставил консервативные корпоративные ИТ-отделы попробовать облачные сервисы: он впервые предложил купить эти сервисы напрямую у Microsoft. Возможность прямой покупки еще и несколько отодвинула от кормушки ресейлеров Microsoft, создав стимул для колебавшихся до этого каналов продаж вложиться в новый набор умений, связанных с Azure, и найти более активные и эффективные способы продажи более дорогого функционала. В результате позиции Microsoft преобразились: из продавца программного обеспечения компания стала вычислительным «движком», аналитическим партнером и усилителем ИИ для своих клиентов.

В свете нашего обсуждения особенно интересно, что Наделла с 2011 года был президентом дивизиона облачного бизнеса Microsoft, подчиняясь непосредственно Баллмеру. Тот же самый человек, те же самые продукты — другая роль, другие результаты. Мышление важно, но важно и положение в организации.

Став CEO, Наделла сумел достичь компромиссов, которые были бы невозможны в рамках идеологии «Microsoft и Windows превыше всего». Заключив сделки с такими титанами, как Apple, Google и Salesforce, стимулируя вложения в новые возможности со стороны целой армии независимых разработчиков, заставив мощные каналы продаж Microsoft изменить тактику, предложив облачные операции консервативным корпоративным ИТ-службам, он сделал то, что мог сделать только лидер, стремящийся к согласованию партнеров. Такой лидер был необходим, чтобы превратить новую концепцию Microsoft, ориентированную прежде всего на мобильные и облачные вычисления, из обещания в реальность.

Наделла добился великолепного баланса: согласовал экосистему Azure, в которой Microsoft является явным лидером, но при этом позволил партнерам по экосистеме пользоваться участием в ней, чтобы достичь прогресса в другом месте. Например, одна из его целей — создать не операционную систему для умных автомобилей, а инфраструктуру, которая обрабатывает информацию (по крайней мере, на данный момент). Рон Хохман, генеральный директор Providence St. Joseph Health, так объяснял решение перенести данные и приложения своей системы из 51 госпиталя в облако Azure: он предпочел Microsoft, а не Amazon, Apple или Google, потому что «[Microsoft не пытается] влезть в отрасль здравоохранения, а лишь стремится сделать ее лучше»[250].

Наделла показывает, что масштабные экосистемные амбиции вполне можно сохранить, если они адаптированы под коалицию: быть лидером в областях, где другие готовы за вами следовать, и поддерживать лидерство других в областях, где продуктивнее быть последователем. Просвещенное решение проблемы с ловушкой эго-системы — создать такую структуру согласования, где каждый может быть героем своей истории.

Лидерство в период преобразований и преобразование лидеров

Обычные дискуссии о корпоративной стагнации подчеркивают отсутствие у лидеров четкого видения, их технологическую некомпетентность, неготовность пойти на риск или неспособность разрешить противоречия между исследованием и эксплуатацией. Все это, безусловно, имеет значение. Как раз этим нередко объясняли провал Kodak. Такие же объяснения звучали и в истории с Microsoft. Но в обоих случаях они не просто неверны — они еще и контрпродуктивны. Если вы неправильно определили причину провала, то и лекарство будете искать неправильное. А приняв не то лекарство, можно заболеть еще сильней.

История Microsoft убедительна именно потому, что ни одна из обычных теорий не объясняет, почему компания при Баллмере переживала стагнацию. Баллмер обладал амбициозным видением, он разрабатывал технологии, был готов рискнуть миллиардами (и потерять их), а нагрузка на основной бизнес нисколько не мешала ему искать и преследовать новые возможности. Главное, чего не хватало его лидерству (а также популярным интерпретациям его лидерского режима), — важнейшего перехода к согласовательному мышлению, когда амбиции уводили его за границы устоявшихся экосистем.

Успехи и неудачи, о которых мы говорили на страницах этой книги, зависели от применения стратегий, соответствующих той или иной фазе экосистемного цикла. Нужно четко осознавать, когда фирма работает внутри устоявшейся экосистемы (и на первое место выходит качество исполнения), а когда переходит границы (и в приоритете должно быть согласование экосистемы).

Но как же с конкретными людьми-лидерами? Очевидно, что в течение экосистемного цикла мышление, как и стратегия, должно меняться. Может ли один и тот же человек справиться со всем? С трудностями в данном случае сталкивается не только отдельный человек, важен подход всей организации к набору персонала, его переподготовке и к тому, каким умениям отдается приоритет. Когда экосистемный цикл идет своим чередом, мы должны ожидать разрывов и скачков.

Чтобы создать экосистему, нужно согласовательное мышление. Но после того как экосистема согласована, набор навыков и образ мыслей, необходимые для согласования, объективно отступают на второй план. Теперь приоритет отдается качеству работы внутри экосистемы: менеджмент должен обеспечить, чтобы «все поезда ходили по расписанию» и чтобы отдача от этих «поездов» была максимально возможной — предлагать новые сервисы, заходить в смежные сферы и делать все это в растущих масштабах с растущей эффективностью, управляя при этом уже сложившимися отношениями внутри экосистемы.

Неважно, что вы возглавляете — растущую венчурную компанию или большую фирму с репутацией. Если не приходится задумываться о согласовании, значит, вы