О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

Своих начальников, сотрудников, партнеров, коллег, поставщиков тоже очень удобно рассматривать в качестве клиентов. Универсальный подход позволяет точнее расставлять приоритеты и балансировать интересы.

Аксиома третья. Вечности нет, есть жизненные циклы отношений (понятию жизненного цикла я посвятил раздел в первой части книги). Советская власть за много лет крепко вдолбила в нас идею вечности. «Будет людям счастье, счастье на века…». «Но никто и никогда не забудет имя Ленин». Трудно смириться с тем, что ничто не вечно под луной. Что проекты, продукты, отношения, преимущества, обязательства (как, впрочем, и сами люди) рождаются, живут и уходят в небытие.

Этот процесс может быть стихийным, неконтролируемым, и тогда мы злимся и обижаемся: «Я его учил, я столько ему дал, а он – неблагодарный» или «Мы же все время их обгоняли, как они прорвались – ума не приложу». Этот процесс может быть осознанным и планируемым, и тогда мы, нанимая сотрудника, планируем, что совместная работа с ним продлится два года.

Ясно, что при таком подходе на двухлетнее обучение за счет фирмы мы его уже не пошлем. Затратив месяц-другой на обучение и тренировки, мы должны подумать, как получить достойную отдачу от сотрудника. Кстати, вовсе не обязательно расставаться через два года, просто сотрудник станет другим, мы – другими, да и рыночная ситуация изменится. Понадобится новый контракт и выстраивание новых отношений.

Аксиома четвертая. Нужно различать потребности человека (в пище, во сне и т. п.) и его желания. Потребностей сравнительно немного, они есть у всех, на удовлетворении их можно много зарабатывать, но для этого нужно, как правило, выйти на большие объемы продаж.

Совсем другое дело – желания. Они у человека (у женщин – особенно, впрочем, мужчины со своей любовью к техническим новинкам тоже не сильно отстают) практически не ограничены, и здесь уже есть из чего выбирать. Вы можете удовлетворять (или инициировать) уникальные желания состоятельных людей, и тогда – назначать высокие цены и получать достаточную прибыль при небольшом количестве клиентов.

Принцип соответствия. Малому предприятию, ставшему поставщиком автогиганта, вряд ли стоит бурно радоваться. В любой момент его могут «кинуть», не заплатить, в одностороннем порядке поменять условия. Муравью трудно бороться со слоном, можно попробовать сбежать или затаиться. В последней, четвертой части книги, содержится поучительная история о маркерах, выявляющая другую сторону принципа соответствия – «уровень продукта должен соответствовать уровню клиента».

Уровень сотрудника тоже должен примерно соответствовать уровню фирмы. Если он будет заметно ниже – бессмысленно держать такого сотрудника, если заметно выше – все равно переманят, да и сам человек будет чувствовать себя не в своей тарелке. По той же причине уровень сотрудника должен соответствовать уровню клиента, уровень проекта – уровню инвестора, объем рынка – амбициям собственника. «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает…».

Я несколько лет потратил на то, чтобы определить, с кем мне следует работать. В 1997 году, наконец, определился: с собственниками и директорами фирм, относящихся к среднему (позднее появился интерес и к крупному) бизнесу. Значит, я просто обязан вежливо отправить куда-то (например, к конкурентам) мелкого ларечника и точно так же я обязан порекомендовать одному из руководителей орденоносного завода-автогиганта, пытавшемуся сделать мне какое-то предложение, связаться с крупной международной консалтинговой структурой. Кесарю – кесарево, слесарю – слесарево.

Почему я назвал соответствие принципом, а не включил его в список аксиом? Да потому, что он не абсолютен, и применять его следует аккуратно, с учетом не только нынешнего состояния дел, но и динамики развития. Предприятие может быть малым, но быстрорастущим, автогиганту никто не мешает стремительно падать, а слабому сотруднику – активно учиться. Хотя в большинстве случаев принцип соответствия действует, и в пропасти несоответствий проваливаются наши силы, деньги, время.

Клиент, особенно корпоративный, больше похож на многослойный «бутерброд». Он включает в себя, как минимум:

● лицо, принимающее решение (первое лицо обычно мало что понимает в вашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать их или нет);

● финансового человека (который обычно сразу говорит «денег нет», если он говорит что-то другое – скорее всего, это не профессионал);

● технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта, зачем ему вообще браться за что-то новое?);

● консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);

● исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т. п.).

Каждый человек в клиентском бутерброде думает о чем-то своем. Это зависит и от роли, и от конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовой бонус), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную кампанию (а кто будет отвечать, если она не приведет к существенному росту объема продаж?).

Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и, не без оснований, считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта…

Для простоты мы рассматриваем одну из элементарных моделей (табл. 2.23); в реальном бутерброде могут оказаться еще юристы, специалисты по внешнеэкономической деятельности, технических или финансовых людей может оказаться несколько и т. п. Но сути дела это особо не меняет. Важно, что любой элемент клиентского «бутерброда» так или иначе может повлиять на ваш успех или неуспех.

Таблица 2.23. Модель клиентского «бутерброда»

Может ли со всем этим «бутербродом» работать один наш «боец»? В принципе, конечно, может. Вопрос в том, какого уровня это должен быть человек. Талантливый, универсальный, незаменимый. А сколько придется ему платить? А как мы сможем его удержать, если он надумает уйти (естественно, прихватив клиентов)? Лучше уж не рисковать.

Пусть клиентскому «бутерброду» соответствует наш «бутерброд» (против «пятерки» клиента выставляем свою «хоккейную дружину»).

Кто может на равных поговорить с первым лицом клиента? Очевидно, наше первое лицо. Или (вспомним о товарах-заменителях) человек в лампасах, похожий на первое лицо. Если у предприятия сотни клиентов и все хотят общаться только с президентом или вице-президентами, почему бы не набрать взвод или роту представительных лиц и не оснастить их вице-президентскими мундирами? Пусть ездят и беседуют.