Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Нужные дела часто стоят на одном месте или не делаются в срок и с должным качеством вовсе не потому, что на них «нет времени». Причина в первую очередь в том, что слон – проект, замысел – не размечен и не нарезан. Не сделана декомпозиция. А потому и не понятно, как именно двигаться к столь желанной цели. Человек, конечно, не дурак, и вроде бы в принципе понимает, что должно быть сделано. Но именно «в принципе», точного же знания, что именно должно быть сделано в первую очередь, нет. А если первый шаг неочевиден, то все стоит, ибо мы не можем одним махом съесть слона целиком, сколь амбициозной не казалась бы эта цель, сколь остро это бы ни было необходимо и насколько хорошо мы бы этого ни понимали. Никакой проект нельзя просто «взять и сделать». Нельзя просто так взять и построить дом, обновить ассортиментную линейку, разработать эффективную рекламу, найти подходящего сотрудника, начать жить полноценной жизнью, уделять больше времени детям, нельзя просто взять и реализовать какие-либо цели, даже столь благородные и важные.

Хорошо, когда есть четко сформулированные цели. Но этого недостаточно, так как для их достижения надо выполнить все необходимые действия, что невозможно сделать без перечня таких действий. Поэтому, сформулировав цели, нужно сдержать естественный (ибо цели вдохновляют и заряжают нас энергией) порыв сразу ринуться в бой. Вначале нужно заняться декомпозицией и инвестировать в нее достаточное количество времени, иначе вместо планомерной, целеустремленной и эффективной работы мы получим полный дурного энтузиазма «курятник».

Декомпозиция позволяет определить, что необходимо и достаточно сделать для получения результата, а уже потом мы сможем решить: кто это будет делать (я сам, подчиненные, внешний подрядчик) и в какой момент времени это уместно делать. Мы помним, что в единицу времени можно хорошо делать только одно дело. Есть перечень дел – можно рационально выбрать. Нет перечня – остается разве что верить в чудо. Верить в чудо можно, но рассчитывать на него не стоит.

В общем, мы должны превратить «эскиз» в «чертеж». Я надеюсь, основания для выполнения этой процедуры понятны, и вопрос о ее целесообразности закрыт.

Чтобы не запутаться, нам нужно договориться о какой-то понятной структуре «нарезки». Я рекомендую выделить три уровня декомпозиции:

• проект,

• задача,

• мероприятие.

Определимся с терминами.

Проект – это необходимый и достаточный набор действий, выполнение которых позволяет достигнуть поставленной цели, если говорить коротко; подробно формализованный результат успешной реализации проекта мы обсуждали в предыдущей главе.

Задача – то, что необходимо решить для осуществления проекта. Чтобы получить нужный набор задач, следует, глядя на цель, задавать себе вопрос: «Что нужно сделать для достижения этой цели?» Хотим выпустить новый продукт? Что для этого надо сделать? Появляется набор задач. В моей системе этот уровень является вспомогательным: я рассматриваю в качестве задачи то, что все равно нужно будет «нарезать» на отдельные мероприятия.

Мероприятие – самый нижний иерархический уровень декомпозиции и, как вы сейчас увидите, самый важный. Я дам вам то определение мероприятия, которое использую сам уже 22 года. Мероприятие – это работа, которую можно и логично делать без перерыва.

Давайте разберем это определение поподробнее. Что означает «можно делать без перерыва»? У вас на «столе» есть все, что нужно для доведения выбранного «кусочка» работы до некоторой понятной и логичной точки. И вы можете работать, понимая, что и зачем вы делаете, и что получится в той самой точке. Конечно, по завершении мероприятия не обязательно получится итоговый результат, но должен получиться логичный промежуточный результат.

Что означает «логично делать без перерыва»? Тут придется вспомнить о том, как шахматный гроссмейстер, ведя сеанс одновременной игры, не пытается думать одновременно обо всех партиях и анализировать все позиции, но концентрируется на выборе правильного хода в каждой задаче поочередно («режим гроссмейстера»). Руководитель, как правило, не имеет возможности заниматься одним вопросом от начала и до конца. Это неминуемо приведет к тому, что на оставшихся без пригляда рабочих участках начнется что-нибудь неправильное. Значит, мы должны уделять каждой «партии» (под «партией» мы понимаем как внешние проекты, так и внутренние, управленческие проекты) время в соответствии с расставленными приоритетами.

Чтобы не запутать вас приоритетами – а мы ведь еще не изучали методы их расстановки – я загляну немного вперед, в следующую главу, посвященную приоритетам. Расставлять приоритеты я рекомендую не один раз, а как минимум три.

В первый раз – перед целеполаганием. Мы собираемся формулировать цели, а это, как мы убедились, далеко не всегда быстрый процесс. Значит, нам нужно решить, с какого из проектов, сформированных во время процедуры «Прорисовка карты боя», следует начинать. Одновременно мы уже применяем декомпозицию: понимая, что всего «слона целеполагания» сразу не съесть, мы «нарезаем» его на кусочки. Вот проект, который кажется нам самым приоритетным, с него и начинаем формулировать цель, потом переходим к следующему по значимости.

Второй раз – после выполнения процедуры «Формулировка целей». Часто бывает так, что после формулировки целей меняется наше мнение о приоритете проектов. И это нормально, так как план – не застывшая догма, а живая материя.

Третий раз – после декомпозиции. Так как декомпозиция и те результаты, которые она нам дает (об этом речь пойдет ниже) также дают пищу для переосмысления ранее расставленных приоритетов.

Еще раз, на примере с расстановкой приоритетов, отмечу, что моя технология управленческого планирования предполагает разумную цикличность применения процедур. А изучать эту технологию мы будем, конечно, строго (или почти строго) последовательно.

Вернемся к мероприятиям. Итак, мероприятие – это минимально уместный для выполнения без перерыва объем работы. Иначе говоря, это тот элемент конструктора LEGO, который дальше уже не разбирается. Что это значит? Допустим, мы хотим выполнить мероприятие – написать письмо турецкому султану. Это мероприятие является частью задачи «Установление связей с потенциальными покупателями» проекта «Увеличение экспорта шпилек от шпунделя», цель которого – диверсификация структуры выручки и валовой прибыли компании. Количественные показатели я, с вашего позволения, указывать не буду.