Маркетинг как стратегия - Нирмалья Кумар

Electrolux стояла перед трудным выбором – сколько брендов оставить на рынке профессионального кухонного оборудования? В связи с этой проблемой Electrolux провела крупное межнациональное исследование рынка по потребительским запросам. Как и любая другая ниша профессиональной техники, рынок кухонного оборудования делился на «низкий», «средний» и «высокий» сегменты, исходя из цен и технических характеристик изделий. Бренды попадали в какой-либо из этих сегментов в зависимости от своего качества – хорошие, очень хорошие или лучшие. Electrolux сначала определила место брендов по этим трем ценовым диапазонам. Далее было проведено сегментирование по потребителям – больница, столовая, бар, школа, универмаг, ресторан и отель.

Данное исследование определило, что традиционный подход к сегментированию рынка по отраслям имел два изъяна.

1. Типы потребителей не совсем отражали потребительские запросы. Например, рестораны сильно различались по своим потребностям; объединение всех ресторанов в рамках одного сегмента не имело смысла. Не было «среднего» ресторана.

2. Каждый потребитель искал лучшее решение для удовлетворения своих запросов. Почему потребители должны делать выбор в пользу хорошего или очень хорошего бренда? Почему бы сразу не выбрать лучший?

В Electrolux поняли, что для определения лучшего решения для каждого потребителя необходимо начать с изучения потребительских запросов. Общеевропейское исследование сегментирования рынка по потребительским запросам выявило четыре отдельных сегмента для всех стран. Более того, каждый из четырех сегментов включал потребителей разных типов, технические характеристики изделий, индексы цен, потребности в распространении и условия, в которых покупатели использовали оборудование.

Сегмент «Специализация деятельности», включающий такие организации, как авиакомпании, пятизвездочные отели и больницы, производил большие объёмы пищи в условиях сложного материально-технического снабжения. Потребителям были нужны высокая производительность, интегрированные системы и индекс цен в 100 единиц по сравнению с другими сегментами.

В сегменте «Базовое решение, быстрая окупаемость», состоящем из таких организаций, как пабы и универмаги, использовался кейтеринг в качестве вспомогательной деятельности, связанной с быстрой окупаемостью за счет основных меню. Потребители были заинтересованы в соблюдении правовых и санитарных норм, а также в очень низких ценах (индекс цен 25).

Сегмент «Кулинарная компания», включающий такие организации, как корпоративные столовые, семейные рестораны и дома для престарелых, производил менее 200 обедов ежедневно и имел низкие технические возможности. Потребители нуждались в модульных решениях, тесной связи с поставщиками и испытанных технологиях при доступных ценах (индекс цен 50–75).

Сегмент «Авторитетный гурман», состоящий из элитных ресторанов, независимых или входящих в пятизвездочные отели, со знаменитыми шеф-поварами, которые готовили фирменные блюда. Потребители хотели создать престижную кухню – с очень надежной кухонной плитой – как свидетельство прочного положения в обществе (индекс цен 200–300).

Electrolux приняла решение отказаться на время от второго сегмента, в котором преобладали низкие цены, потребители были неоднородны, а ассортимент часто не соответствовал нуждам клиентов. Компания сосредоточила свои силы на остальных трех сегментах с уникальными брендами, призванными удовлетворять отдельные потребительские запросы. Поскольку компании теперь нужны были три бренда, выбор был сделан в пользу марок Electrolux, Zanussi и Molteni для обслуживания клиентов, принадлежащих к сегментам «высокая производительность», «кулинарная компания» и «знаток изысканных блюд и напитков» соответственно. Руководители остановились на этих трех брендах, поскольку их привлекли масштаб и близость к желаемому позиционированию в соответствующем целевом сегменте.

После сегментирования и изъятия руководители филиалов решили, что каждый из трех брендов должен инвестировать в создание образа бренда соответствующего целевого сегмента. Electrolux использовала пятиуровневую пирамиду для проверки бренда на предмет его индивидуальных особенностей, ценностей, системы вознаграждения, функциональных преимуществ и свойств.

Благодаря программе усовершенствования брендов в настоящее время Electrolux имеет три общеевропейских марки, умело позиционированных как лучшие для каждого из сегментов, сформированных на основе потребностей клиентов. Два из оставшихся 12 брендов, Juno и Therma, обладали возможностями для развития и были временно преобразованы в подбренды Electrolux, в то время как другие десять были ликвидированы.

Три сильные общеевропейские марки вместо 15 локальных брендов позволили Electrolux централизовать управление брендом. Для того чтобы клиенты могли воспринимать каждый бренд как лучший в целевом сегменте, Electrolux разработала ряд методов международного маркетинга и коммуникации, включая новые рекламные концепции, интернет-сайты и внутрикорпоративные сайты, посвященные брендам, специализированную коммерческую литературу, бюллетени, роуд-шоу, выставки и шоу-румы. Для большинства локальных брендов такая деятельность была бы просто невозможна из-за больших расходов и требований высокого профессионализма.

Теперь менеджеры, зная досконально сегменты, сформированные на основе потребностей клиентов, могли работать с меньшим количеством продуктов, но они более точно отвечали потребительским запросам. Дважды в год около 20 из 100 дизайнеров и инженеров из европейских центров разработки и совершенствования продукции проводят три рабочих дня вместе с персоналом ресторанов в больницах, отелях и офисных буфетах. Эти исследования «на месте» позволяют изучить проблему изнутри и открыть, например, более простые способы очистки оборудования. Сегментирование рынка на основе потребительских запросов также помогло подразделению превратиться из компании инженерно-технического профиля в «организатора праздников с фуршетами и угощеньями». Electrolux настаивает на том, чтобы в будущем при разработке и совершенствовании продукции все подразделения использовали метод сегментирования рынка на основе потребительских запросов.

В результате Electrolux добилась экономии, обусловленной ростом масштабов производства, на рынке профессионального кухонного оборудования. Производственная прибыль компании выросла почти на 10 %, от отрицательных 1,3 % в 1996 г. до положительных 8,1 % в 2001 г. – увеличение в нижней линии на 390 млн шведских крон.

Electrolux удалось в значительной степени сохранить доход от продаж в 4,2 млрд шведских крон в период между 1996 и 2001 годом, несмотря на ликвидацию 12 брендов. В дальнейшие планы компании входит увеличение доходов путем значительного инвестирования в маркетинг этих трех брендов и завоевание новым брендом Dito прежде игнорируемого четвертого сегмента.

В 1999 году (третий год подряд) компания Unilever, англоголландский гигант по производству потребительских товаров, переживала снижение доходов. После увеличения на 6 % в 1996 году доходы компании сократились до 11,9 % и 0,2 % соответственно в 1997 и 1998 годы. В 1999 году общемировое снижение достигло 27 млрд фунтов стерлингов. В 1990-е годы основной рост годового объема продаж составил 3–4 %, что оказалось ниже 5–6 % по планам компании. Операционная рентабельность продаж, составившая 11 %, была значительной, но, тем не менее, неприемлемой для руководства. В 2000 году на повестке дня стояло приобретение расположенной в США компании Bestfoods, и в распоряжении Unilever должны были появиться новые торговые марки – Hellmann’s и Knorr. Изучив свой мировой портфель брендов, включавший 1600 торговых марок, топ-менеджеры пришли к выводу, что 400 основных брендов приносили 75 % доходов компании, остальные 1200 торговых марок давали только 8 %. Всем стало понятно, что настало время самых решительных действий. Unilever запустила пятилетнюю программу «Путь к росту», в которой особое внимание уделялось 400 основным брендам.