Принцип ставок. Как принимать решения в условиях неопределенности - Энни Дьюк

Можно сказать, что ретрополяция без премортема — это форма временного дисконтирования. Представляя позитивное будущее, мы чувствуем себя лучше сейчас. Если же мы откажемся от немедленного удовлетворения, то в будущем получим существенную компенсацию за гибкость, объективность и восприятие мира таким, каков он на самом деле.

Если одно из запланированных будущих наступило, нам не следует прекращать работу. Это верно даже для тех случаев (особенно для них), когда планы на будущее не подтвердились. Забывать о нереализованном будущем не рекомендуется: это может быть опасно для выработки качественных решений.

Одной из целей мысленного путешествия во времени является трезвая оценка событий. Чтобы понять главное препятствие на пути к этой цели, подумайте о времени как о дереве. Ствол без ветвей — это прошлое. У дерева есть только один ствол, так же как у нас есть только одно прошлое. Ветви — сценарии будущего. Более толстые ветви — это более вероятные сценарии, более тонкие — менее вероятные. Часть ствола, из которой растут ветви, — это настоящее.

Как будущее становится прошлым? Что происходит с ветвями? Наши вечно «включенные» представления о будущем, настоящем и прошлом действуют по принципу бензопилы. Одна из версий будущего становится настоящим, а затем переходит в прошлое. Другие не реализуются. Вот их-то мы в настоящем отпиливаем и уничтожаем. Глядя в прошлое, мы видим только то, что произошло, и случившееся кажется нам неизбежным. Но ведь когда-то мы сами были в прошлом. Почему же в то время данное событие не казалось неизбежным? Самая маленькая веточка, самый маловероятный вариант будущего может развиться, стать большой, прочной ветвью и даже стволом. Так, вероятность перехвата мяча Расселлом Уилсоном была 2–3 %. Этот совсем маленький росточек в течение нескольких секунд стал 100-процентным стволом, и мы «спилили» все остальные ветви, независимо от их толщины.

Это ретроспективный детерминизм — враг вероятностного мышления.

Судья Фрэнк Истербрук, выдающийся юрист и член Апелляционного суда США, предупреждал об опасности оценки вероятностей после того, как реализовалась одна из версий развития событий.

Компания ConAgra наняла компанию West Side для ремонта бункера. Нужно было расследовать и устранить причины запаха гари, дыма и повышенных температур на объекте. Бригадир West Side не смог разобраться с проблемой и посоветовал ConAgra обратиться в пожарную службу. Затем он велел своим рабочим забрать инструменты из бункера, чтобы они не помешали пожарным.

Когда рабочие находились в бункере, он взорвался. Сотрудники West Side серьезно пострадали. Они подали в суд на ConAgra и West Side. Ответчики должны были выплатить компенсации и штрафные убытки{46} на 180 миллионов долларов. Однако судья Истербрук указал, что по закону штата Иллинойс штрафные убытки присуждаются только в случае грубого отклонения от стандарта оказания помощи. Кроме того, отдавая рабочим приказ, бригадир не мог знать о взрыве.

— Приговор, по-видимому, является следствием ретроспективного детерминизма — склонности человека полагать, что случившееся должно было случиться и всем это должно было быть известно, — заявил Фрэнк Истербрук. — Если бригадир полагал, что взрыв неизбежен, то он — чудовище. Однако это не доказано. Ретроспективный детерминизм не может быть обоснованием вердикта.

На мнение присяжных повлиял конфликт интересов. Когда свидетели говорили, что люди пошли в бункер за инструментами, всем уже был известен результат. Присяжные «отпилили» другие ветви, то есть не учли другие варианты развития событий. Из их настоящего был виден только финал — «неизбежная» трагедия.

В жизни главных героев этой книги многое бы изменилось, если бы люди действовали как судья Истербрук. Стив Бартмен мог бы спокойно посещать стадион, полный фанатов «Кабс». Болельщикам было бы ясно, что поражение их команды — лишь один из многих вариантов развития событий. Когда Бартмен и другие зрители потянулись за «потерянным» мячом, нельзя было предвидеть, чем это обернется. Будущее, в котором Стив Бартмен касается мяча, было тонкой веточкой, а вероятность, что «Кабс» проиграют, — крошечным побегом с призрачными шансами на развитие. Бригадир, который отправил рабочих в бункер, не был причиной взрыва. И Бартмен, который коснулся мяча, не был причиной проигрыша. Они не могли контролировать ситуацию.

Кабинетные стратеги иначе посмотрели бы на решение Пита Кэрролла. Они бы учли опасность ретроспективного детерминизма и поняли: если уж мы не рассматриваем одновременно все версии будущего до реализации одной из них, то практически невозможно адекватно оценивать ее вероятность после.

Это сбило с толку CEO, уволившего президента компании. Он считал это решение одним из худших. В этом случае, реконструируя дерево, нам пришлось «собирать ветви с земли и снова прикреплять их к стволу». Анализ показал, что CEO действовал последовательно, осмотрительно и осознанно. Решение было хорошим, но привело к плохому результату, и CEO сосредоточился на этом негативе. Он видел только ствол дерева. И это неудивительно: он же сам «спилил» ветви и забыл о них.

Реакция на выборы 2016 года — еще одна наглядная демонстрация того, как мы отрубаем ветки от дерева. По данным сайта FiveThirtyEight.com, Хиллари Клинтон лидировала в начале кампании. Опросы показали, что вероятность ее победы — 60–70 %. Когда победил Дональд Трамп, на центры изучения общественного мнения обрушилась лавина критики: «социологи продули выборы», «букмекеры проморгали успех Трампа» и пр. То есть для прессы вероятность победы 60–70 % — это и есть победа. Довольно большую и крепкую (30–40 %) ветвь Трампа они вообще не заметили. Однако как только результаты стали известны, ветвь Клинтон спилили. Осталась только ветка Трампа и мнение о «полной слепоте» социологов.

Вот что такое ретроспективный детерминизм, и все мы бегаем вокруг дерева с бензопилой, как только получаем результат.

Если мы хотим эффективно калибровать свои решения, нужно сохранять точное представление о том, что могло бы произойти, и не учитывать предвзято отредактированную версию уже случившихся событий. Нужно действовать в соответствии с качественными сценарными планами и подробно прорисованными деревьями решений. Мы будем чувствовать себя комфортнее, приняв неопределенность.