Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - Ричард Бринсли Шеридан

• Роли. Поскольку нашим самым главным ресурсом являются люди, а не навыки, мы делаем все возможное, чтобы удержать наших лучших сотрудников, даже если это означает перевод их на другие роли. Время от времени люди в нашей команде решают попробовать себя в новом амплуа: программисты становятся антропологами высоких технологий, менеджеры проектов берутся за работу по оценке качества и т. д. – сотрудники могут выбрать любую роль, какую захотят. Поначалу мы сопротивлялись этому, потому что пытались установить четкие определения для каждой роли, но теперь мы достигли точки, когда легче разрешить любому заинтересованному члену команды провести эксперимент. Если сотрудник попробует новую роль и она ему не подойдет, он всегда может вернуться обратно. Это помогает справляться с боязнью перемен и добавляет гибкости мышлению.

Такое отношение к ролям делает нашу команду более гибкой. На любой стадии проекта нам может понадобиться больше антропологов и меньше программистов – или наоборот. Наш парный подход позволяет определять опытных специалистов к новичкам, чтобы помочь последним быстрее войти в курс дела.

Инструменты. Поскольку большинство наших инструментов просты, дешевы и, как правило, легко делаются из бумаги, любой может поэкспериментировать с ними, не спрашивая разрешения.

Важная часть работы антропологов высоких технологий заключается в простом создании образцов. Большинство образцов делаются из бумаги, но они могут также включать такие элементы, как скотч и стаканчики из-под йогурта, обрезанные нужным образом. Этот простой, дешевый, быстрый – и веселый! – метод изготовления макетов увлекает остальную часть компании, так что мы постоянно испытываем новые материалы.

В отличие от описанного выше, если какая-то сумасшедшая новая идея сразу же требует больших материальных вложений, чтобы хотя бы запустить эксперимент, то все сразу становятся нервными и осторожными. Страх мешает эксперименту.

Компьютеры. Большинство команд, похожих на нашу, обычно хотят стандартизировать свои компьютеры. В Menlo же мы стараемся разнообразить наше оборудование. Это значит, что поддержка некоторых частей нашей системы обходится более дорого. Стандартизация позволяет обеспечить простое техническое обслуживание, например Southwest Airlines добилась снижения общих затрат за счет использования только Boeing 737. Тем не менее подобный подход приводит к риску создания программного обеспечения, которое будет хорошо работать только на одном типе компьютера, или на мониторе определенного размера, или на процессоре с какой-то конкретной тактовой частотой.

Каждую неделю, кроме смены партнеров, пары также зачастую меняют компьютеры. Это дает гарантию, что никто не станет оправдывать плохо работающую программу тем, что «на моей машине она работала». Если мы хотим создавать программное обеспечение, удобное для пользователя, мы должны поддерживать гибкость даже с точки зрения применяемого оборудования.

Если вы не обеспечиваете систематический рост компетентности вашей команды и в какой-то момент вдруг возникают неожиданные потребности бизнеса, сверхурочная работа является единственной возможностью для получения дополнительных знаний. Наем новых людей, как правило, неподходящий вариант, потому что у большинства компаний нет возможности быстро ввести в курс дела новых сотрудников. Требуемая сверхурочная работа однобока: одна часть компании трудится больше нормы, а вторая – как обычно. Это порождает чувство несправедливости. Сотрудники, у которых работы мало, чувствуют себя виноватыми, уходя домой вовремя, тогда как их перегруженные коллеги сидят в офисе допоздна и подвергаются все большему стрессу.

В эти напряженные моменты качество начинает снижаться, и у службы поддержки клиентов наступают сложные дни. Деморализация компании разрастается, и все посторонние начинают верить, что здесь все именно так обычно и происходит. Почти каждому из нас приходилось чувствовать нечто подобное в ресторане, когда из-за какой-то странной формулы расположения столов в зале наш официант был перегружен работой, в то время как остальные стояли без дела и болтали друг с другом.

Недавно нам позвонил один из старых клиентов и спросил, не смогут ли несколько наших сотрудников посетить важное собрание, посвященное планированию направлений для будущего продукта. Этот звонок прозвучал в четверг во второй половине дня, а наша совместная недельная сессия по планированию начиналась в понедельник утром. Ребята, которых мы обычно посылали на такие мероприятия, уже получили работу до конца недели или собирались в отпуск. Два члена команды, Трейси и Кэрол, подняли руки и вызвались пойти на собрание. Поскольку они участвовали в игре в планирование с этим клиентом, принимали участие в «Покажи и расскажи» и хорошо знали компанию, они были готовы отправиться на собрание, узнав о нем накануне. И они отлично справились, позднее клиент поблагодарил меня за то, что я послал ему команду уровня «А», несмотря на отсутствие времени.

Слишком часто предприятия направляют одних и тех же людей каждый раз делать одну и ту же работу, при этом никогда не создавая потенциала для неожиданных потребностей. В нашем мире работа в парах является центральным элементом для создания этого потенциала. Погружение каждого члена команды в нашу систему убеждений и готовность лидеров дать сотрудникам возможность шагнуть за рамки повседневной роли, чтобы попробовать себя в новом качестве, создает совершенно новый вид радости, который исходит от доверия, демонстрируемого как людьми, так и системой.

Мы постоянно ищем способы для создания потенциала, чтобы добиться гибкости, необходимой для мгновенного реагирования на перемены, поскольку они неотвратимы. Гибкая природа нашей команды в сочетании с готовностью сотрудников принимать перемены дает нам то, что большинство компаний даже не может себе представить: простую масштабируемость.

Я рад сообщить, что закон Брукса может быть нарушен. Закон Брукса – это девиз ложно-героической культуры, которая до сих пор часто встречается в сфере разработки программного обеспечения. Он гласит, что стоимость привлечения нового сотрудника в проект, который не укладывается в сроки, намного превышает потенциальный вклад этого человека в течение первых нескольких недель или месяцев с момента объединения усилий. Если проект уже не укладывается в сроки, то добавление новой рабочей силы задержит его еще больше. Единственная альтернатива пропущенному крайнему сроку – это «марш смерти», требующий от команды проекта восьмидесяти часов работы в неделю.

Несмотря на то что внимание Брукса было сосредоточено преимущественно на командах программистов, этот принцип применим к любой дисциплине или организации, в которой нет структурированного подхода к добавлению новых людей. Если у вас нет рационально организованных способов передачи знаний, которые помогут новичку быстро овладеть основными навыками и стать автономным членом команды, закон Брукса относится и к вам тоже.