McDonald's. Как создавалась империя - Рэй Крок

На наш взгляд, McDonald’s может успешно вести бизнес практически в любом месте, где есть население (пригороды и города) и вторичная инфраструктура (школы, торговые центры, промышленные парки, стадионы и т. д.), при условии, что показатель оборачиваемости капитала будет соответствовать принятым в корпорации нормам. Имея в виду такой «рост по закоулкам», протекающий одновременно с обычным ростом, мы прогнозируем, что к 1979 году в среднем будут открываться 485 новых ресторанов ежегодно».

«Рост по закоулкам» — очень точная формулировка! Сколько еще закоулков и перекрестков в стране ждут, когда мы туда придем, — а ведь мы собираемся добраться до каждого из них!

Что требовалось от человека для получения франшизы McDonald’s? Главное — полная отдача всего себя и своего времени. Такому человеку не обязательно быть особенно умным или иметь высшее образование. Он или она должны быть готовы напряженно работать, управляя рестораном. С годами стоимость наших франшиз значительно выросла. В 1955 году я начинал с продажи их по 950 долларов. Через десять лет, когда компания была акционирована, средняя стоимость франшизы равнялась 81 500 долларов. Сегодня эта сумма доходит до 200 000 — в нее входят стоимость франшизы и побочные издержки на закупку оборудования, мебели, вывесок и т. д., не считая процентов за кредит.

Когда желающий получить франшизу приходит на первое собеседование, ему рассказывают, сколько денег должен достать он сам, а сколько заплатит корпорация. Кроме того, человека знакомят с тем, какие усилия потребуются от него лично. Если он все еще тверд в своих намерениях, то поступает на стажировку в ближайший к его дому ресторан. Там он работает по вечерам или в выходные, в свободное от основной работы время. В ресторане человек имеет возможность увидеть своими глазами, как работает персонал и ведется управление делами. В этот период к нему присматриваются менеджеры, чтобы понять, подходит ли он на роль управляющего. Наконец после финальной беседы с региональным управляющим лицензиями кандидат вносит депозит в 4000 долларов и ему сообщают, в каком приблизительно месте будет построен его ресторан. Сейчас человеку с улицы попасть в список кандидатов, ожидающих получения места для ресторана, стало очень непросто, поскольку мы отдаем предпочтение действующим владельцам и сотрудникам McDonald’s, проработавшим в корпорации десять и больше лет.

Как правило, место мы находим в течение двух лет после регистрации кандидата. Он получает точные координаты найденного места, осматривает его, и если оно ему нравится, то начинается новый этап отношений кандидата с McDonald’s. Мы стараемся познакомиться с человеком поближе, он увольняется с предыдущего места работы, а также, возможно, продает дом, чтобы купить новый в том районе, где будет стоять его ресторан. Мы направляем его на дополнительную стажировку продолжительностью в 500 часов. Одновременно кандидат посещает ознакомительные курсы и лекции по менеджменту. Затем, приблизительно за четыре-шесть месяцев до предполагаемого открытия ресторана, получатель лицензии посещает курсы по управлению производством в «Гамбургерском» университете. Там полученные им практические навыки полируются до блеска, после чего он готов к приему первых клиентов.

Вся эта подготовительная работа нацелена на обеспечение успеха индивидуального предпринимателя, получившего от McDonald’s лицензию. Но наше сотрудничество с открытием ресторана не заканчивается. На подхвате постоянно дежурят наши торговые представители, готовые, если потребуется, немедленно прийти на помощь.

Строительство ресторанов, тренинг персонала, советы по грамотному ведению маркетинга, создание новых продуктов, исследовательский процесс по разработке фирменного оборудования — все эти элементы взаимосвязаны между собой самым тесным образом, образуя целую систему поддержки, подкрепленную общенациональной рекламой и помощью на местах. За услуги, предлагаемые корпорацией, владельцы ресторанов платят 11,5 процента валовой выручки, и выгода владельцев при этом очевидна.

Арт Бендер, первым в свое время купивший у меня франшизу, рассказывал, что ему иногда задают вопрос, почему он не открыл свой собственный ресторан вместо выплаты процентов корпорации McDonald’s. Ведь если он учил бизнесу Рэя Крока, то отлично справился бы и один.

«Если бы я открыл ресторан независимо от McDonald’s, — отвечал Арт, — то наверняка он стал бы очень прибыльным. Однако мне как индивидуальному предпринимателю покупка тех услуг, которые я получаю от корпорации, обошлась бы очень недешево. Само название ресторана стоит многого. Потом, мог бы я рекламировать свой ресторан по всей Америке? Никоим образом. А кроме этого есть еще оптовые скидки, тренинг персонала в «Гамбургерском» университете, разработка новых продуктов — как бы я занимался всем этим один?»

Строительство ресторанов в центральных частях городов было сопряжено со специфическими трудностями, поскольку ситуация с недвижимостью там резко отличалась от ситуации в пригородах. В больших городах в игру вступали всевозможные социальные и политические факторы, с которыми мы не сталкивались в пригородах. Периодически активисты то одного, то другого толка пытались устраивать атаки на McDonald’s, чтобы привлечь внимание к своим идеям. Для них мы были удобным символом капиталистического истеблишмента.

Например, открытие наших ресторанов в Нью-Йорке снобы-журналисты описывали как итог неких злонамеренных происков. В газетах рисовали карикатуры: Роналд Макдоналд собрался выдаивать деньги у беспечной публики. На самом деле эти фанатики выступали не против нас, а против капитализма как такового. У этих людей в головах имелся один заскок политического толка: они считали, что в условиях свободного предпринимательства успешный бизнес обязательно должен быть безнравственным и мошенническим. Мне жалко людей с настолько убогим пониманием системы, благодаря которой наша страна стала великой. К счастью, их истерические выкрики едва ли производят впечатление на людей, охотно посещающих наши чистые и опрятные рестораны. Для обычных американцев появление McDonald’s в их районе означает рост качества жизни. Бывали редкие случаи, когда местные жители ощущали, что McDonald’s не вписывается в особый стиль места. Например, такое случилось на Лексингтои-авеню, населенной нью-йоркскими аристократами. Мы открыли там ресторан, а потом его закрыли. Убытки были огромными, однако мы не желали работать в месте, где люди не хотели нас видеть. Если бы мы стали упорствовать, то бизнес просто потерял бы смысл. Если аристократы с Лексингтон-авеню считали, что обед в McDonald’s не может быть вкусным и социально престижным, то им стоило бы посетить наше заведение в чикагском Уотер-Тауэр. Наши соседи в этом суперсовременном центре на Мичигаи-авеню — торговые дома с самыми громкими именами. Этот ресторан посещает огромное число клиентов, и время от времени нам приходится объяснять какой-нибудь закутанной в горностаевый мех величественной даме, что мы за столиками заказы не принимаем, и чтобы сделать заказ, ей придется подойти к прилавку.

McDonald’s меняется, и отраднее всего видеть себя в гуще этих перемен. Угнаться за ними стало для меня непростой задачей — были дни, когда я и шага не мог сделать из-за грызшего мое бедро артрита. Но все же эта боль была лучше безделья, и я продолжал двигаться, несмотря на то, что Джони постоянно требовала уехать на ранчо и наконец зажить спокойной жизнью. Она полюбила наше ранчо не меньше, чем я. Однако дела, которые я наметил, нельзя было сделать, сидя в мягком кресле.