Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

Это тяжелая работа, и ваша стратегическая команда в самом начале может чувствовать себя потерянной или глупой. Доверьтесь процессу. Продолжайте встречаться каждую неделю и обсуждать идеи, и однажды ответы на все вопросы придут сами. Если вам понадобится помощь, то в Gazelles есть много отличных консультантов с богатым опытом, которые помогли одолеть все семь уровней стратегии уже не одной компании.

В последней главе раздела «Стратегия» мы выберем несколько решений из «Семи уровней» и интегрируем их в ОСП – одностраничный стратегический план, вокруг которого построится деятельность всей компании.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. Чем больше становится ваша компания и чем быстрее она растет, тем сложнее координировать действия всех ее участников. Трудность заключается в отсутствии необходимой для этого единой системы координат. Их разнообразие поражает – реальные и воображаемые, в виде меморандумов или писем, а также бесконечные описания перспектив, ценностей, стратегий, задач и приоритетов. Многие из них наполнены запутанными, непонятными, а порой и противоречивыми заявлениями о характере компании, роде ее деятельности и способах достижения поставленных целей. В этой главе мы познакомим вас с одностраничным стратегическим планом (ОСП), который разработали еще 10 лет назад и с тех пор постоянно совершенствовали. Сегодня нашим ОСП пользуются более 40 000 компаний во всем мире. Это простой, но мощный инструмент, позволяющий уместить все видение организации на одной странице. Мы также расскажем об SWT-анализе, улучшенной версии классического SWOT-анализа, которая поможет при подготовке ОСП. Кроме того, предложим инструмент «Общее видение», который удобно использовать для распространения своего видения компании между сотрудниками, клиентами и партнерами.

Одностраничный стратегический план (ОСП) сыграл огромную роль в развитии JSJ Corporation – компании из Мичигана, состоящей из шести отделений по производству товаров длительного пользования. Это семейное предприятие с почти столетней историей и 2700 сотрудниками в разных уголках земного шара начало использовать ОСП в 2006 году.

Услышав об ОСП, исполнительный директор JSJ Нельсон Джейкобсон отправил главу отдела по развитию на двухдневный семинар по принципам Рокфеллера. Кроме того, управляющие JSJ поговорили с менеджерами местной компании, применявшей ОСП, чтобы понять, как этот инструмент помог им масштабировать предприятие и улучшить результаты.

«Я занимал пост директора по операциям в JSJ с 2000 года, – рассказывает Джейкобсон, представитель третьего поколения основателей организации. – После событий 11 сентября начался кризис. Мы превратились в совершенно другую компанию. Когда в 2005 году я стал исполнительным директором, сразу начал искать способы сделать JSJ более эффективным предприятием. ОСП дал возможность отслеживать свою результативность и поддерживать ее».

Единообразие во всем

Джейкобсон был уверен, что ОСП сумеет обеспечить JSJ устойчивое развитие. «Мне нужно было нечто, объединяющее компанию», – вспоминает он.

Каждая из шести организаций, принадлежащих JSJ, имеет разную направленность, поэтому их ОСП тоже различаются. Это, в свою очередь, влияет на общий план JSJ для всей компании. Такой формат работы обеспечивает определенный ритм: каждое из структурных подразделений разрабатывает собственный план к октябрю, когда компания проводит ежегодную сессию по операционному планированию. В течение следующих шести месяцев планы дорабатываются, а затем JSJ использует их для уточнения собственного ОСП. Общий план для JSJ утверждается в феврале.

Джейкобсон говорит, что ОСП помог его менеджерам принять одно из самых тяжелых решений – о продаже одного из дочерних литографических предприятий в Калифорнии. «ОСП помог оценить, какие производства оставить, а от каких стоит отказаться, – вспоминает он. – Эта структура оказалась лишней». К счастью, JSJ выбрали удачное время для продажи. «Мы инвестировали полученные деньги в развитие оставшихся предприятий», – резюмирует Джейкобсон.

Действия JSJ требовали от компании определенной смелости, но этот риск многократно окупился. Компания разработала новые технологии, запустила дополнительные производственные линии, расширилась географически, и все это благодаря ОСП. «С самого начала мы наблюдали, как наша доходность повышается, а рост ускоряется, – рассказывает Джейкобсон. – ОСП обеспечил лучшую координацию, отчетность и эффективность».

В этой главе мы подробно рассмотрим компоненты эффективного ОСП, а также поговорим, как JSJ и десятки тысяч других компаний используют его для повышения вовлеченности, координации и фокусирования действий в рамках организации. Но для начала мы бы хотели предложить упрощенную версию ОСП – «Краткое описание планов и перспектив». Многие компании предпочитают начинать с него, а затем переходить к ОСП по мере усложнения процессов стратегического планирования.

Инструмент «Общее видение» представляет собой сокращенную версию ОСП и предназначен как для крупных компаний, так и для мелких предприятий со штатом до 50 человек, впервые начинающих применять принципы Рокфеллера. Крупные организации, которые с помощью ОСП готовы разрабатывать свою стратегию более детально, могут использовать этот документ для распространения информации о своем видении компании и ее будущего среди сотрудников, клиентов, инвесторов и широкой общественности.

Внесите в документ следующие характеристики вашей компании.

• Основные ценности.

• Задачи.

• Обещания бренда.

• БИХАГ.

Мы подробно описали эти компоненты в предыдущих главах раздела «Стратегия». Это ключевые компоненты корпоративной культуры, которые должен знать и хорошо понимать каждый сотрудник. Благодаря этому документ «Общее видение» легко применять для адаптации новых сотрудников.

Под компонентами отведено место для списка стратегических приоритетов. Перенесите в первую колонку список из трех-пяти ключевых умений, который вы уже составили в ОСП. Это должны быть ваши главные приоритеты в среднесрочном периоде (более подробно мы поговорим о них в следующих главах).

Впишите в поле посреди страницы главный приоритет и ключевые инициативы, необходимые для его достижения. Последняя колонка содержит информацию о приоритете на квартал и основаниях, на которых будет строиться его достижение. В главе «Приоритеты» мы расскажем, как именно они определяются.

Перечисленные выше стратегические компоненты и приоритеты позволяют быстро ознакомиться с видением компании. Под ними оставлено место для персонализированного плана каждого сотрудника или команды. Здесь могут быть перечислены ключевые показатели эффективности, приоритеты, а также критические показатели для каждого квартала, соответствующие планам и перспективам компании. Вся эта информация основывается на решениях, принимаемых при заполнении последней колонки ОСП. Ниже мы поговорим о них более подробно.