Игры для разума. Тренинг креативного мышления - Майкл Микалко

Резюме

Главным в определении сути вашей деятельности является тщательный и всесторонний анализ ключевых слов, описывающих производимые вами товары и оказываемые услуги, их назначение, рынки сбыта и используемые технологии. Соответствуют ли они требованиям сегодняшнего дня? Какими они должны быть завтра? Что для этого нужно сделать?

Представьте свой бизнес в виде котелка с двумя ручками, одна из которых представляет собой настоящее вашего бизнеса, а другая — его будущее. Чтобы не расплескать содержимое котелка, вам необходимо крепко держать его за обе ручки и постоянно спрашивать себя: «В чем суть моего бизнеса?», «Каким ему следует быть? ».

Будущий продукт

Во время мира готовься к войне; во время войны — к миру.

Сунь Цзы

Существует утверждение, которое вряд ли кто захочет оспаривать: все мы движемся в будущее со скоростью шестьдесят минут в час, независимо от того, кто мы и чем занимаемся, и все мы там будем, хотим мы того или нет.

Первая царапина на кузове вашего нового автомобиля напомнит вам о неизбежности предстоящих ремонтов. А в чем состоит будущее вашего бизнеса? Как можно подготовиться к его приходу?

Накопленный человечеством опыт обширен и многогранен, включая и представления о будущем. Поскольку наше движение вперед не является линейным и поступательным, мы не можем ограничиться одним-единственным сценарием развития событий. Сравните свою прибыль с возможным урожаем земляники. Иметь всего один сценарий развития вашего бизнеса — это все равно что посадить на грядку только один куст земляники. Как земляника может испортиться, так и ваш сценарий может оказаться неудачным, и тогда вас ожидают серьезные проблемы.

В 1973 году разразился нефтяной кризис, и цены на топливо резко подскочили. Большинство нефтяных компаний это обстоятельство застигло врасплох, но только не «Ройал датч шелл». Там понимали, что в мире время от времени происходят невероятные события, а в экстремальных условиях необходимо предпринимать быстрые и выверенные шаги, основанные на заранее продуманных идеях и решениях. Компанией было разработано несколько сценариев, соответствующих разным вариантам развития экономики — от «бума» до «спада».

Нефтяной кризис привел к спаду деловой активности во всемирных масштабах, и компания стала реализовывать соответствующий сценарий, ориентированный на общую нехватку нефти. В результате, умело используя сложившуюся ситуацию, компания «Ройал датч шелл» поднялась в мировом рейтинге нефтяных компаний с десятого на второе место.

Противоположным примером может служить деятельность компании «Эксон» в 1989 году, когда ее танкер «Валдез» сел на мель у берегов Аляски, вызвав самый значительный разлив нефти в истории США. Руководство компании, правительство штата и управление береговой охраны США имели на подобный случай всего один разработанный сценарий, да и тот был ориентирован на ликвидацию аварии гораздо меньшего масштаба, не содержал планов использования специально обученного персонала и специальных химических средств, не учитывал возможного прерывания сообщения с Аляской.

Эта история стала печальным символом неизбежности тяжелых потерь, которые несут компании, полагаясь только на один сценарий будущего. Образно выражаясь, у «Эксон» земляника оказалась испорченной.

Одно из удивительных свойств нашего мышления состоит в том, что, задумываясь о будущем, мы мысленно оглядываем и наше прошлое. Наши мысли ведут себя подобно белым ромбам на рисунке. И правый верхний, и левый нижний могут представляться нам расположенными то ближе, то дальше.

Возможно, в природе действует неизвестный нам фундаментальный закон, по которому мы в состоянии заглянуть в будущее ровно настолько, насколько можем оглянуться в прошлое. Ведь не зря, думая о предстоящей смерти, человек обязательно задумывается о том, как прожил жизнь.

Наши мысли о прошлом и будущем сплетены так тесно, что их невозможно рассматривать в отрыве друг от друга. Поэтому, когда мы размышляем о перспективах нашего бизнеса, нам необходимо думать о том, что он представляет сейчас и чем был раньше.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Рассмотрим процедуру подготовки сценариев будущего развития фирмы.

1. Выясните, каковы конкретные проблемы вашего бизнеса.

2. Установите, что необходимо сделать для решения каждой из них.

3. Определите факторы (экономические, технологические, производственные, относящиеся к конкуренции и т. д.), влияющие на ваше решение.

4. Разработайте 4-5 возможных сценариев, связанных с влиянием того или иного фактора. Используйте всю имеющуюся в распоряжении информацию, с тем чтобы учесть как можно больше вариантов вероятного развития событий.

5. Дайте развернутую характеристику каждому сценарию с учетом влияния отдельных факторов или их совокупности, а также возможной динамики их изменения (рост процентных ставок, уход из компании ведущего специалиста, резкое уменьшение спроса на ваши товары и услуги и т. д.). Опишите возможные последствия принятого решения для вашего бизнеса на ближайшие 5 лет.

6. Подумайте о скрытых возможностях развития в рамках каждого сценария и потенциальных связях между ними; попытайтесь найти новые идеи.

Предположим, что вас беспокоит усиливающаяся конкуренция. Посмотрим, как можно применить описанный выше алгоритм для решения этой задачи.

1. Проблема может быть определена следующим образом: как повысить конкурентоспособность товаров и услуг в условиях постоянно меняющейся экономической ситуации, возникновения новых технологий и резких скачков цен?

2. Одна из стоящих перед вами задач — это определение оптимальной стоимости товара.

3. Факторами, влияющими на цену товара, будут: получаемая прибыль, наличие оборотных средств, условия погашения инвестиционных кредитов, структура капитализации прибыли, цены у конкурентов.

4. Составим возможные сценарии развития событий с учетом выделенных факторов:

Сценарий 1. Ничего не меняется. Будущее не грозит никакими особыми переменами.

Сценарий 2. Ваш главный конкурент снижает цены на 25 процентов.

Сценарий 3. Какое-либо открытие делает бессмысленным выпуск вашей продукции.

Сценарий 4. В стране наступает период экономической депрессии, и население отказывается от приобретения вашего товара на неопределенный срок.

Сценарий 5. «Финансы поют романсы», и инфляция заставляет поднять процентные ставки на 15 процентов.