Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль

«В мои должностные обязанности не входит докладывать о таком».

«Да ведь все знали! Я был уверен, что и начальство в курсе. Да и вообще: совсем недавно у нас с инспекцией был начальник логистической службы и ничего».

«Кто-то, думаю, поставил руководство в известность; раз там ничего по этому по поводу не предприняли, значит, решили, что все в порядке».

«Никто ничего не делал с этим баком, так почему я должен был? Мне за это не платят».

«У меня были дела поважнее».

Самое интересное, что после долгой проверки пришлось признать: все заявления были вполне искренними.

Принятие решений в крупной организации – игра непростая: соперничающие в ней силы и интересы часто тянут в разные стороны. Вместе с тем сам процесс укоренен в корпоративной истории и пропитан ее культурой – со всеми ее осознанными и бессознательными привычками, практиками и моделями поведения, из-за которых вполне можно сбиться с верного пути. Поэтому чтобы сделать правильный выбор, необходимо хорошо знать правила этой игры и уметь сопротивляться им при помощи логики и фактов, которые может обеспечить только исследовательский подход. Именно такое умение является отличительной чертой настоящего лидера, обладающего (вне зависимости от обстоятельств и оказываемого на него давления) мужеством сделать – по Друкеру – правильный выбор. Таким образом, лидер не просто организует идеальный процесс принятия решений или создает систему эффективного анализа, но также облагораживает корпоративную культуру, прививая исследовательский подход, призывая к взвешенной и объективной оценке ситуации, привлекая к участию сторонних экспертов и сотрудников, мнение которых выбивается из общего ряда.

История НАСА наглядно демонстрирует, что даже в самых профессиональных организациях порой происходят невидимые, но чрезвычайно опасные культурные метаморфозы, если эти организации поддаются влиянию внешних и внутренних факторов. Тогда взамен прежних взглядов и ценностей могут появиться новые – комфортные всем и каждому, но ставящие под угрозу безопасность, качество или доход. Таким метаморфозам подвержены как огромные корпорации, так и относительно небольшие частные предприятия. В случае с крупными организациями чаще всего речь идет о периоде, когда рациональная аргументация заслоняется желанием стабильности и поддержания статуса-кво; постоянно появляются все новые правила и процедуры, которые формируют культуру слепого повиновения. Аналогичная ситуация может сложиться и в небольшой компании – с тем лишь отличием, что вместо множества громоздких правил все сводится к доминированию взглядов и умонастроений владельца. Здесь культурные перемены тоже обусловлены желанием сотрудников иметь спокойную и защищенную жизнь, скрываясь от слишком яркого света реальности. А когда все уже слепы, теряется сам смысл лидерства – ведь направлять больше некого и некуда.

Таким образом, культурное «переобучение» – как в крупных, так и в малых организациях – грозит исчезновением достаточно смелых и креативных сотрудников, так сказать, конструктивных «адвокатов дьявола», которые оказались бы поистине бесценными при применении исследовательского подхода. Феномен подобных метаморфоз крайне опасен не только при обсуждении важных вопросов, но и в целом для лидеров – как имеющихся, так и потенциальных. Культурная инерция и всеобщий конформизм убьют всякий интерес даже в профессионале высшего класса…

Если, конечно, он не настоящий лидер.

Лидерство. Пожалуй, ничто не влияет так сильно на качество принимаемых в компании решений и одновременно не заставляет меня испытывать столь острое чувство неловкости. Все говорят о лидерстве. По запросу лидерство Google выдаст около полумиллиарда страниц. Количество самопровозглашенных экспертов по лидерству растет с каждым часом, на каждом углу нам предлагают научиться «как стать выдающимся лидером за неделю», и все большее количество людей, которые, казалось бы, не имеют к этой теме никакого отношения, норовят вставить свои «пять копеек». Является лидерство врожденным или приобретенным, или зависит оно от личностных качеств или же опыта – такие темы активно обсуждаются на семинарах и конференциях, на страницах журналов, в блогах и социальных сетях.

Но пока нас досыта кормят теориями, мы остаемся голодны, когда дело доходит до практики. И мы снова начинаем говорить о нехватке лидеров. Мы жалуемся, что нет твердой руки, ясного видения, сильной личности, которая сумела бы вдохновить нас на преодоление собственных границ и саморазвитие.

Согласно расхожему мнению, нехватка сильных, настоящих лидеров стала в последнее время еще более ощутимой. Пожалуй, с этим мнением можно согласиться. Настоящие лидеры всегда были редким явлением, а при современных темпах развития мы нуждаемся в них как никогда остро. Ведь при отсутствии настоящего лидера нас ожидают только два исхода: в лучшем случае стагнация и инертность; в худшем – катастрофические ошибки, наподобие тех, что были допущены в НАСА в 1986 и 2003 годах.

Сегодня уже недостаточно быть просто умелым руководителем, недостаточно просто «все делать правильно»: в реалиях новой нормы даже самые безошибочные процессы и процедуры могут оказаться бесполезными, когда появится черный лебедь. Ключевым фактором стала вторая часть определения Питера Друкера: успехи и неудачи раздаются лидерам, исходя из умения «делать правильные вещи», принимать верные решения и делать правильный выбор, чего мы и ожидаем от лидера. Важную роль стала играть и психология: большинство людей опасается перемен и не хочет покидать зону комфорта, что едва ли возможно при нынешних макроэкономических, политических, технологических и социальных потрясениях. В неспокойные времена люди жаждут стабильности и уверенности в завтрашнем дне и поэтому ищут дальновидного лидера, которому смогли бы довериться.

Лидерские качества вызывали восхищение и споры на протяжении тысячелетий. Сначала это были мужчины и лишь изредка женщины, которые меняли этот мир, – как правило, это были военные, политические или религиозные лидеры или же великие мыслители. Они с одинаковой легкостью привлекали на свою сторону новых людей, даже когда эта сторона была не особо-то привлекательной (как, например, в случае с религией, когда соблюдение ряда строгих правил и сознательное ограничение себя в мирских удовольствиях должно было в отдаленной перспективе привести к блаженству в жизни вечной). Власть, которую имели подобные фигуры над душами и умами, завораживает и ужасает одновременно; только подумайте – с какой легкостью в 1930-е годы немцы откликнулись на воззвание Адольфа Гитлера расширить свой Lebensraum – «жизненное пространство», что привело к самой кровопролитной войне в человеческой истории. Примеров подобного лидерства бесчисленное множество: Бенито Муссолини, Мао Цзэдун, Усама бен Ладен – список можно продолжать долго.

Дать определение понятию «лидер» является простой задачей лишь на первый взгляд. Если подумать о том, как многогранна роль лидера, какое множество функций на него возложено, то изложить суть лидерства в одном-двух предложениях окажется невероятно сложно.