Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - Игорь Альтшулер

• надежды;

• угрозы;

• результата.

Показывая нечто материальное и уже достигнутое (результаты), мы должны показать клиенту и его будущее (светлое – с нашим продуктом и темное – без него).

Обязательно ли «коктейль» для клиента должен содержать все три элемента? Почему не может быть «коктейля» 90 %: 10 %: 0 % или 0 %: 0 %: 100 %? Любые коктейли в принципе возможны, обычно отвечаю я. Но приведенные выше соотношения – это не бизнес-«коктейли».

В первом случае (90 %: 10 %: 0 %) – это рецепт «коктейля», которым обычно политики одаривают народ, во втором случае (0 %: 0 %: 100 %) – это «коктейль» самоубийцы, который, выполнив все свои обязательства, закрыл себе дорогу в завтрашний день. Будущего у него нет и не будет. Так, пленные немцы, делая после войны стулья немыслимого в нашей стране качества, обрекали себя на голодную смерть, потому как ни ремонта, ни замены эти стулья десятилетиями не требовали. То ли дело сейчас: купишь стул, даже дорогой, не пройдет и года, как он под тобой разваливается. Не умрут производители стульев с голода, точно не умрут.

Лично я в течение ряда лет предпочитал такой рецепт – 20 %: 10 %: 70 %. Поясню: 70 % моего «коктейля» составляли реальные результаты. «Смотри, Воспользуемся вышеприведенными говорил я клиенту, – мы с тобой многого добились, прошли больше двух третей пути. Теперь мы гораздо четче видим цели, у нас сформировался костяк команды, мы накопили заметный опыт и можем двигаться быстрее» – это уже пошла продажа надежды. «Конечно, ты можешь закрыть этот проект и найти другого консультанта, не исключено, что более сильного, чем я. Но значительную часть пути тебе придется пройти с ним снова. Это займет явно не менее полугода, а конкуренты полгода на месте стоять не будут» – добавление небольшой, но понятной угрозы никак не повредит качеству «коктейля».

Возвращаясь к политикам, могу сказать, что именно у них (точнее, у лучших из них) нужно учиться ярко формулировать и продавать надежды и угрозы. Пример из речи У. Черчилля в начале войны с Германией:

Сначала высоко поднять слушателей: вот что даст вам победа. Потом низко опустить их – смотрите, к какой катастрофе планетарного масштаба приведет поражение. И, уже раскачав людей, можно вручить им «знамя» и вдохновить на подвиг:

Для получения практических навыков читатели могут по той же схеме разобрать, как выглядят «коктейли» в видениях Г. Форда, У. Диснея, М. Л. Кинга, письме основателей Google (см. раздел «Видение» в первой главе книги).

«Коктейль» должен пьянить, возбуждать клиента, он может быть неожиданным, но не должен быть пресным или безвкусным. Для каждого сегмента рынка (в идеале для каждого клиента) рецептура может быть своя. Например, рекламный щит с вырезанным контуром автомобиля и текстом «здесь была ваша машина» прекрасно продает угрозу и недвусмысленно подталкивает к приобретению систем защиты. Бюджетнику, человеку на зарплате, лучше продавать понятные и близкие угрозы, предпринимателю – надежды (можно даже фантастические и далекие), красивые «капли будущего». Щуке нужна красивая блесна, карасю и картошка сойдет.

Начинающий, неопытный, слабый продавец пытается продать именно те продукты и услуги, которые ему поручено продавать. Назовем это первым уровнем. На втором уровне находятся интуитивисты. Они не знают никакой теории и книг не читают, но интуитивно понимают, что продукт или услуга, которые они хотят продать, – это лишь полуфабрикат, который становится продуктом лишь в момент «скрещивания» с клиентом. Поэтому они пытаются хотя бы словесно адаптировать свой продукт для конкретного клиента, смешать «коктейль».

И наконец, на третьем уровне находятся профессиональные «бармены». Они и за конкурентами следят, и книжки читают, и клиентов изучают. Они точно знают, что делают, «коктейли» готовят по рецептам с индивидуальной настройкой «под клиента» и придумывают новые рецепты. Они готовы к любым возражениям, вопросам и пожеланиям клиентов. Вообще говоря, им все равно, что продавать – мобильники или женское белье, посуду или лекарства, они достаточно быстро настраиваются на отрасли и товарные группы. Один продавец программного обеспечения резко переключился на торговлю яблоками, объяснив это тем, что в их далеком северном регионе спрос на яблоки заметно выше, чем спрос на сложный софт, да и сильных специалистов не нужно столько держать.

Коллега из Перми как-то рассказывала мне, что у них на одной из станций техобслуживания появилось интересное объявление: «Ремонт машины в присутствии заказчика – надбавка к цене 50 %, под руководством заказчика – 100 %». Очень неплохой «коктейль».

Психологи утверждают: для того чтобы войти в доверие к человеку, нужно копировать (но не пародировать!) его позы, жесты, манеру говорить, даже частоту дыхания. А чтобы вас слушали, нужно вычленять ключевые слова, улавливать акценты. Поэтому для приготовления качественного «коктейля» для клиента (или какого-то элемента клиентского «бутерброда», если речь идет о корпоративном клиенте) обязательно надо послушать клиента, зафиксировать его любимые и часто повторяемые слова и выражения. Если клиент занимает слишком высокую должность и лично недоступен, изучите хотя бы его биографию, почитайте речи.

В наш «коктейль» (надежды, угрозы, результаты) обязательно надо влить ключевые слова клиента (можно чуть видоизмененные) и свои дополнительные ключевые слова. Нравится человеку слово «эффективность», пусть оно мощными аккордами и с вариациями зазвучит в нашем предложении. Таким образом, на волне «эха» мы посылаем свое сообщение в мир клиента. В противном случае мы посылаем клиенту что-то вроде сигналов далеких внеземных цивилизаций – ни уловить, ни понять их, ни ответить на них он не сможет.

Клиентский «бутерброд» и набор «коктейлей» для него я считаю обязательной диетой для любого продавца или менеджера, работающего с корпоративными клиентами. Как конкретно готовятся и продаются «коктейли», покажем на примере (рис. 2.16) предприятия Д. и его директора, который любит говорить, что постоянно крутится, как белка в колесе.

Возьмем для простоты модель, в которой у директора всего четыре типа клиентов: собственники, клиенты, персонал, кредиторы. Собственники, как это ни удивительно, хотят дивидендов, например, в размере 80 неких единиц. Персонал хочет повышения зарплаты и соцпакета, на это нужно не менее 60 единиц.