Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу - Бен Принг

Поручите команде создать «карту рынка», на которой будут обозначены все предложения вашей компании и сопоставлены с предложениями стартапов. Для каждого предложения надо определить, как много стартапов существует в этой области, сколько в них было инвестировано денег (и кем), а также оценить зрелость этих фирм и количество покупателей. Обновлять эту карту команде следует ежеквартально, поскольку подобный динамичный взгляд ясно отразит, какие новые идеи привлекают покупателей.

Если это сделано должным образом, такие карты рынка обеспечат вас ясной картиной угроз и возможностей. Например, вокруг одного из ваших ключевых продуктов может скопиться дюжина стартапов. В этом случае Кремниевая долина точно нацелилась на ваш кусок пирога, и нужно немедленно разработать подобающий ответ – купить, создать или вступить в партнерство, чтобы отразить угрозу.

Также эта карта может сохранить вас от многих сердечных болезней, оградив от провальных инициатив. Когда речь заходит об изобилии, провалов случается больше, чем удач. Проектно-конструкторские работы «на чужие деньги» (other people’s money, или OPM) – лучшая из возможных форм. Пусть другие теряют свои время и деньги, доказывая, что конкретная идея изобилия не сработает.

Ключ к успеху этой специально назначенной команды – гарантировать им настоящую объективность и во внутренней организации, и в направлении деятельности. Позвольте им задавать глупые вопросы. Избавьте их от закостенелой ортодоксальности, хорошие компании становятся плохими, когда признанных менеджеров ограничивают традициями (просто спросите бывшие команды Blockbuster, или Kodak, или Nokia). Как правило, новое предложение будет всегда казаться чужеродным, несовершенным или неуместным. Ваши более опытные менеджеры, выросшие на традиционных предложениях отрасли, могут отмахиваться от идей предлагаемого изобилия. Они найдут сценарии, при которых предложения не будут работать (и часто это будет связано с конфликтом каналов, безопасностью или законодательством). Чтобы оградить вашу команду изобилия от такого ограничительного мышления, жизненно важно обеспечить им правильную структуру, поощрительные стимулы и (при необходимости) защиту, чтобы во времена перемен компания оставалась на переднем крае.

Перспективна важна. У вас есть сотрудники – иногда из молодого поколения младше тридцати двух лет и другие, просто со свежими взглядами, – которые могут предложить уникальные и весьма ценные точки зрения на вашу индустриальную, с традиционной моделью, компанию. Рекомендуем попросить группу таких людей создать убийцу компании. Именно так: спросите об идеях по поводу того, как вытолкнуть вашу компанию из бизнеса.

Младшие сотрудники с прогрессивными взглядами живут в параллельной вселенной, которую мы можем назвать феномен «вечера воскресенья, утра понедельника». Суть в том, что в воскресенье вечером они используют цифровые платформы для выполнения своих личных задач: развлечения, связи с друзьями, покупок, улаживания домашних и финансовых вопросов – причем иногда все это происходит одновременно. Их смартфоны служат настоящими пультами дистанционного управления жизнью. Потом, когда часов через восемь они приходят на работу, должны вновь вступать в старый физический мир и включаться в работу организации, которая действует именно так уже несколько десятилетий.

Эта дихотомия воскресенья/понедельника может быть для сотрудников одновременно раздражающей и подавляющей, когда они (справедливо) задают вопрос: «Почему работа не может проходить столь же гладко, непринужденно и увлекательно, как моя домашняя жизнь?» Они знают, что одна из ипостасей будущее, а другая – прошлое.

В связи с этим, вместо того чтобы позволить сотрудникам погрязнуть во фрустрации, попросите их спроектировать будущее. А конкретно, выйти с пятью новыми технологичными продуктами или услугами, которые вытеснят вашу компанию из бизнеса. Вы можете быть удивлены, как быстро (и страстно) сотрудники вернутся со своими предположениями.

Посмотрите на самые дорогие, премиальные, отличающие вашу компанию продукты и услуги. Теперь представьте, что они стоят 10% своей рыночной цены. Испугались? Неудивительно, ведь вы только что представили, как иссяк источник доходов. Это беспокоит, но такой вариант развития событий становится все более обычным, и к нему надо готовиться: если это может случиться в кардиохирургии, то может случиться везде.

«Завтра бесплатно» – не столько беззаботная игра, сколько серьезное упражнение по выстраиванию стратегии на насыщенном, изобильном рынке. Она означает, что руководству нужно задать жесткие, порой болезненные вопросы о применении текущих продуктов и услуг, сместившись от дорогого и редкого к дешевому и практически повсеместно доступному.

Участие в этом эксперименте покажет вам реальные риски и трудности многолетней традиционности. Например, находясь в медико-биологической промышленности, представьте, что все ваши медикаменты и устройства лишились патента. И представьте все свои лекарственные препараты, сделанные под индивидуальный геном (чувствительные к специфической ДНК, эпигеному, микробиому и вирому)6. Как можно использовать имеющуюся информацию для создания большей ценности с помощью ваших дорогостоящих компонентов? Как вы можете применить интеллектуальную систему для создания новой экосистемы предложений вокруг этих разработанных на заказ препаратов? Именно эти вопросы нужно задать себе и команде.

А что произойдет, если вы работаете в розничной торговле? В этом случае вы уже живете в новую эпоху Amazon. Вы знаете, что люди по-прежнему хотят приходить в физический магазин, но представьте, что там никто ничего не покупает (как в выставочном «шоуруме»). Как вы продолжите формировать трудный покупательский опыт с новой машиной? Как сможете вырастить свой цифровой доход от однозначных цифр до двузначных за следующие несколько лет? Некоторые ритейлеры уже делают смелые шаги в этом направлении. Например, Walgreens использует соединение технологии и своего физического присутствия в торговле, чтобы начать предлагать медицинские товары по более низким ценам, в более высоких объемах7.

Конечно, в действительности ничего не будет бесплатным, но так или иначе вам нужно придумать способ повысить доходы. Однако мы считаем это упражнение вполне здравым, поскольку оно отрывает сотрудников от устоявшегося мышления в категориях товарных запасов. Большинство из нас (осознанно или нет) представляют продукцию и услуги своих компаний как сумму частей, каждая из которых что-то добавляет к цене. Когда нас вынуждают полностью перевернуть свою точку зрения в сторону мышления категориями спроса (или даже очень самонадеянного «Я хочу это бесплатно»), могут возникнуть совершенно новые перспективы. Если вы не смотрите на свое сегодняшнее портфолио и не играете в «Завтра бесплатно», готовьтесь к сюрпризам, потому конкуренты, известные вам или нет, точно играют.

Стратегия создания продуктов или услуг, которые вы стали бы продавать за одну десятую нынешней цены, содержит определенные трудности. Главная из них – вопрос о том, как будущие продукты или услуги (столь различные по цене, направленные на разные покупательские сегменты и подразумевающие всевозможные экономические и управленческие модели производства, дистрибуции и маржинальности) будут сосуществовать с тем же общим портфолио рыночных предложений? Среди часто задаваемых об этом вопросов встречаются следующие.